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汇川技术的投资机会

作者:admin  发布时间:2022-04-23 16:44  浏览:

各位天天听见老张的朋友们:

大家好,今天咱们聊聊汇川技术的投资机会。

各位听老张说的朋友们,大家好,欢迎再次光临听老张说,今天老张给大家带来汇川技术的投资点评。

汇川技术属于自动化控制行业,也叫工控,国内大量自动化控制企业在2000-2010年起步创业,过去十几年的发展中,形成了各自领域的优势领域,完成了应用领域know-how学习,积累了较强的应用工程师资源,建立了细分市场的渠道网络,而新的公司要再通过模仿、细分定制而实现崛起,已经比较困难,我们注意到,2011年之后很少有新创业的公司能形成细分领域竞争力,行业格局趋于稳定;只有具有坚固的基础产品支撑,并不断投入力量做know-how学习的公司,才能够支撑打赢更多的细分领域的“巷战”,建立足以穿越各细分领域周期的基业长青的业务框架。

在工控演绎历史上,汇川技术因缘际会、得到了最佳人力资源配置,拥有多位兼具技术和全球视野的人才;汇川战略得当、稳扎稳打,在变频器、伺服系统等领域已经获得了较高的市场份额,并建立了完善的“区域+行业”的矩阵式销售架构之后,通过对于内部研发、销售、采购等流程的优化,不断提高运营效率,逐步拓展业务范围,在新能源、高端装备制造、机器人等领域开始突破;行业进入新的品牌塑造期,公司的竞争优势有望进一步强化,在大公司时代汇川的竞争优势有望继续强化。

汇川的成绩得来不易,是在行业的激烈竞争中取得的、是在行业残酷演化中争取到的,当今工控行业竞争格局是历史发展的结果,让老张给您讲解。

在工控的发展历史上,变频器成为行业的领头羊、排头兵,引领了工控行业发展的历史,维基百科给出了变频器的定义:“变频器(variablefrequencydrive,常见缩写VFD),也称变频驱动器或驱动控制器,变频器是可调速驱动系统的一种,应用变频技术改变交流电的频率和幅值,来平滑控制电动机速度及转矩。”简言之,变频器可以通过改变加在电机上的交流电的频率改变电机的转速。

与欧洲老牌工业国家相比,我国变频器行业起步较晚,直到上世纪90年代初,国内用户才开始从“听说有种东西叫变频器”逐渐转为“变频器这种产品能省电”,尝试使用变频器,进而设计、制造变频器,诞生了国内最早的一批变频器产品和企业。

80年代至90年代期间,国内变频器市场主要被国外品牌垄断,日系品牌占绝对主流,很少见到国产品牌;还未细分出低压变频器和中高压变频器,由于要靠进口,产品价格奇贵。

80年代时,天传所(原国家机械工业部直属研究所,现全称“天津电气传动设计研究所”,业内常简称“天津电传所”或“天传所”)和西安电力电子技术研究所(原隶属于国家机械工业部)分别研制出电压型与电流型变频器产品;这期间,院校也扮演了研发变频器的重要角色,典型的包括三所院校清华大学、西安理工、上海交大,它们为后期国产变频器产业的崛起输出了不少出色人才。

在生产制造方面,当时国内几大电机厂也在相继引进国外技术,尤其是大连电机厂,于1984年引进日本东芝VT130G1系列变频调速装置的整条生产线和技术组装,开始生产交流变频器,是最早通过国家鉴定的变频器生产厂家之一;大连电机厂后来并购台湾普传,落户深圳,称为普传科技,普传科技进而演绎出很多成功的公司,成为工控行业企业和人才的三大发源地之一。

20世纪80年代中到90年代末,这十多年是进口变频器统治的阶段,富士、三菱、安川、东芝、松下等日系品牌,丹佛斯、ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国,在纺织、供水、冶金、油气等行业推行其产品。

国外品牌的涌入及相应市场推广,奠定了国内变频器市场的应用基础,国产变频器的先驱们、包括上述研究所、院校、生产厂等,在艰难探索国产变频器的生存发展之道;此时国产制造企业技术落后、资金短缺、关键元器件又受制约,发展困难重重。

转机发生在2000年前后,中国准备加入WTO,总结以前利用外资发展经济的经验,做了相应的调整,这个时期,外资企业在华投资,跟以前比,有了明显不同,这个时期外企在华投资主体成了大中型跨国企业,投资方式从以前的短期效益渠道到直接建厂,希望形成规模,控制市场(来自中央党校尹永纯博士论文:改革开放以来中国利用外资的历史考察1978-2005),大中型外资企业进入中国的方式是并购重组本土业务,2001年的两个并购事件对工控行业后来的发展有了深远的影响。

第一个是台湾普传和大连电机的股权转让,华人技术专家、台湾人戴正耀1983年在桃园成立了台湾普传,从事变频器业务,1989年进入大陆,2001年戴正耀將深圳公司(既有的產品技術)股權轉讓給大連普傳科技股份有限公司,大连普传將原公司改名為深圳市普傳科技有限公司。2003年台湾普传在大連中院起訴大连普传科技,歷時八年之久,大連中級法院判決大連普傳科技違反誠實與信用,大連普傳科技股份有限公司及深圳市普傳科技有限公司應該同時承擔賠償責任,但在遼寧省高院終審判決合同未生效。现在大陆只有大连普传科技和深圳普传科技,台湾普传更改为深圳依托电力电子了。

1984年,大连电机厂引进日本东芝VT130G1系列变频调速装置全套生产线和技术组装,普传科技董事长张海杰当时为原大连电机厂的技术人员,2000年任大连电机集团有限公司总工,2001年,大连普传科技股份有限公司成立,张海杰任总经理。

2001年,台湾普传将其深圳公司的(既有产品技术,不包括普传商标)股权转让给大连普传科技股份有限公司,大连普传改名为深圳市普传科技有限公司。

自90年代初,普传系开始其裂变过程,1992年派生出惠丰(烟台惠丰电子有限公司),2007年惠丰与美资合作伙伴合资成立了欧瑞传动电气有限公司,现产品主要有中、低压变频器、伺服驱动系统、软起动器、PLC、HMI等。

2000年派生出阿尔法(深圳市阿尔法变频技术有限公司),现产品包括通用型变频器、行业专用变频器,以及伺服产品。

2002年派生出依托(深圳市依托电力电子有限公司),日业(深圳市日业电气有限公司),后者现产品主要为变频器、软启、伺服驱动器等。同年还派生出英威腾(部分),英威腾现任董事长兼总经理黄申力曾任普传电力电子(深圳)有限公司市场部经理。

格立特原隶属上海电器科学研究所(低压电器、中小电机和机器人三项国家级检测中心),上世纪八十年代承担国家八五攻关项目“交流变频电机及交流变频调速器”的研究工作,是国内最早从事交流变频技术研究和产品开发的单位之一,1993年与台湾普传合资成立上海普传电力电子有限公司,2000注册成立上海格立特电力电子有限公司。

2003年派生出韦尔(深圳市韦尔变频器制造有限公司)、正弦(深圳市正弦电气股份有限公司),现产品主要为变频器(主要是行业专用变频器)以及两款电源,同年还派生出科陆,该公司从2003年开始做变频器,一直没有大规模生产,直到2007年底才成立深圳市科陆变频器有限公司,隶属于上市公司深圳市科陆电子科技股份有限公司,现产品主要为低中高压变频器,光伏逆变器以及无功补偿产品。

2004年派生出威科达(深圳市威科达科技有限公司),现产品主要为伺服,也有变频器及触摸屏;还有易驱(深圳市易驱电气有限公司),现产品主要为通用型变频器(包括低压及中压),以及伺服驱动器与伺服电机。

2004年还派生了微能(深圳市微能科技有限公司),现产品主要为低中高压通用型变频器;派生了深川(山东深川电气科技有限公司,2012年9月更名为深川电气(中国)有限公司),现产品主要为变频器,专用变频器居多;派生了创杰(深圳市创杰电气有限公司),现产品主要是变频器;派生了伟创(深圳市伟创电气有限公司),现产品主要是变频器及逆变器,也做系统集成业务。

2008年派生出安瑞吉(深圳市安瑞吉科技有限公司),现产品主要是变频器,专用变频器居多;2010年混血派生出澳地特(深圳市澳地特电气技术有限公司),技术为艾默生派,隶属于任达集团(有低压、钣金、母线槽等产品,同时兼有投资于其它实业领域)。

2011年混血派生出海浦蒙特(深圳市海浦蒙特科技有限公司),技术为艾默生派,现产品主要是变频器(行业专用变频器),也有伺服系统。

2012年派生出迈凯诺(深圳市迈凯诺电气有限公司),产品主要是变频器。同年还派生出欧科(深圳市欧科传动有限公司),由普传原大股东刘振文离开后成立,产品包括变频器、软启、伺服系统等。

                                               

2001年另一个并购事件,发生在大名鼎鼎的华为和同样大名鼎鼎的艾默生之间。

在1993年,华为发展遇到资金瓶颈,融资渠道受限,当时的银行不会给没有多少固定资产、没有什么名气的华为贷款;于是华为和17家省市级电信局合资成立了莫贝克公司(这个怪名字据说取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字),这是华为当时唯一的子公司;莫贝克注册资本8900万元,其中华为出资5000万元(压根没有到账过),电信局们出资3900万元。

就是说,华为以莫贝克的名义,筹集到了3900万元资金,用这笔钱,华为完成了公司历史上具有转折意义的C&C08数字万门程控交换机的研发。

华为通过莫贝克绑定电信局,通过他销售自己的程控交换机给电信公司,打开了公司历史上的新篇章,同时,这个公司的代价也是非常大的,华为答应每年给投资者33.33%的回报,三年内华为每年都要拿出1300万元分给股东们,这对当时的华为是一个沉重的负担;然而,任正非得以成功的人格基础是商业上的信用卓著(此为公共品德、非私人品德,私人品德老张不知道),1993年、1994年华为技术拿钱给莫贝克,让莫贝克给股东分红。

1995年3月,华为董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克,让它具有自主造血功能、独立发展,独立承担对股东的承诺。但这一决定的风险性在于这个公司如果不能继续提供分红,华为将失信于电信股东们,而这些股东又正是华为的大客户,遍寻华为,一时竟找不到能挑起这副担子的合适人选,最终选择了四方集团副总裁、47岁的原中科院技术条件处处长李玉琢(任正非后来鼓动这人跟老婆离婚,理由是老婆不支持工作,不愿意到深圳生活,李玉琢后来离开华为,到北京跟家人团聚,最后在金风科技副总裁的位置上退休)。

莫贝克原来有员工50人左右,主要为华为做配套,做一些包装箱、电缆和连接线之类的零活,华为开发的第一台小交换机HJD-48当时在莫贝克组装、销售,莫贝克在华为旗下没有什么分量。莫贝克还销售电源,销售也是主要卖给华为。

在莫贝克这种 “利益同共体”模式下,效果立竿见影,华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元,1992年华为的销售额突破亿元大关,1993年为4.1亿元;1994年达8亿元,1995年为14亿元。

从1995年开始,交换机销售更是突飞猛进,1995-1999年程控交换机的年增长速度更达到惊人的程度,1996年甚至出现91.88%的爆炸性增长;局用交换机的增长也是同样,1996年、1997年分别达到了74.24%和79.48%的增长率。

通信主机的增长必将带动配套通信电源的增长,然而,此时,通信电源市场正处于技术变革时期,由落后的相控电源向效率高、体积小的开关电源转变,转变很不顺利,产品质量问题层出不穷,行业内对电信电源的发展持不乐观态度。

当时几乎没有人能够预见到若干年后这个行业和莫贝克这个企业发展的规模,认为这个企业有前途的,只有当时的华为董事长任正非,任正非要求李玉琢做“中国第一”,后来又说要做到 “亚洲第一”。

这一年9月份,华为电源事业部一百多人整建制划归莫贝克,加上莫贝克原有的五十多人,公司共有一百四五十人,但相当长一段时间电源事业部的人情绪消沉,在他们看来,到莫贝克如同打入冷宫。

但是当时的电源市场正是大展身手的时候,当时国内有200多家电源厂家,真正搞开发的不过三四家,其他都是在倒买倒卖。在国内,也就是武汉五三五厂比较有实力,是一个国营老厂,年销售额也不过3亿元左右。国外厂家暂时尚未进来。

李玉琢后来回忆,“国内做电源的几百家企业面对的是整个市场,而我们的母公司华为本身就需要大量的通信电源,这个天然的大客户每年少说也有三四千万的配套。哪个电源厂家有这样的优势?一家也没有(1995年时另一家通信厂家中兴还没有开发电源)!”

当时莫贝克生产的电源有两类:一次电源和二次电源,二次电源全部给华为配套,质量还可以,一次电源对外销售,质量问题反映强烈,华为驻各地的办事处开始还帮助销售,后来干脆都不卖了,全都抵制,怕影响交换机的销售,任正非亲自要求各地办事处帮忙卖,也没什么效果。

一次电源的质量问题主要有两个,一是模块容易烧坏,二是显示屏做得不理想,这点问题在华为手里有什么难度呢!在攻克了技术难题之后,莫贝克的电源业务终于打开了局面。

1996年李玉琢在年终大会上表示莫贝克实现了2.16亿销售,创造了5000万利润,一举将莫贝克从靠在华为身上要饭吃的寄生虫,改变成为独立运行、为华为做贡献的子公司。

任正非也给予了很高的评价,他说:“莫贝克电源公司经历了3年承包的发展低迷之后,使17个省的股东认识到自由发展的机遇,解开承包的绳索后,迅猛地奔跑,不仅取得了可观的经济效益,且为1997年打下了发展的基础。”

1997年,莫贝克更名为华为电气。

2000年,华为年销售额达到220亿元、利润达到29亿元人民币,位居全国电子百强首位,一时风光无限。然而,任正非却大谈危机和失败,内部发表了著名文章《华为的冬天》。

文章开头,任正非写到:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难,泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海,而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过,我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了,居安思危,不是危言耸听。”

任正非的观点并非空穴来风,形势变化很快,2000年的电信设备市场逆转,华为销售迅猛增长的势头受挫,2002年,华为的利润较上一年缩水58%。电信设备市场已经失去了90年代那样的高速增长势头,根据CCID数据,电信运营商固定资产投资的年平均增长率,已经从1996年~2000年的24.9%,下降到2000年-2002年的2.1%。

华为董事长任正非几乎不接受媒体采访,公司也是,但,华为公司是好效益的代名词,是深圳的骄傲,任正非这么充满忧患意识的信传出来,在业界触动很大,这封信广为流传。

通信业低迷,外界还是很难相信华为这么好的公司已经面临艰难处境,然而,这是实情,情况甚至更糟。

2001年华为销售收入是255亿元,增长率已经由前一年度的80%回落到16%,展望下一年,华为高层在公司内部表示业绩同比持平,但是,内部对此普遍怀疑,认为这是管理层安抚员工情绪的表达方式。连基层研发人员都能看到,设备卖价非常低,销售困难;内部私下估计,销售额能达到160亿到170亿元已是不错的成绩了;在失去小灵通和联通二期招标的机会后,有人甚至认为华为2002年将出现亏损。

任正非不是说说而已,他为寒冬做了准备,华为开始使用“末位淘汰”方式裁员,2001年裁员3000人,2002年继续裁员3000人,其中研发人员裁掉了5%,市场人员裁掉了20%左右。

为了准备过冬的现金,任正非准备卖掉华为电气(莫贝克在李玉琢离开后,改名华为电气),这时候华为电气的电源业务,已经成为了行业领头羊,占有电源市场的40%,监控设备市场的50%~60%。同时,华为认为国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈,必须集中所有力量竞争,处理华为电气转让或剥离非核心业务,把精力、资源集中做战略聚焦,华为电气已经非卖不可。

2001年5月24日,艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元收购安圣电气(为出售方便,华为电气早前更名为安圣电气)100%的股权,并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持,这笔当时国内最大的交易,让华为获得了充沛的储备现金,华为度过了难关。

然而,这次收购并非寻常,按照商定,爱默生以安圣电气为支撑,组建爱默生网络能源,并把已有电源业务纳入,已经习惯了美式管理的原有员工,突然遇到华为系的狼性文化,大批原爱默生员工离职,几年后,原华为系员工亦纷纷出走。

艾默生收购安圣电气后,原“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”(以下简称“艾默生网络”),除安圣外,艾默生原有从事网络能源的业务公司Liebert(力博特)、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被纳入艾默生能源,公司的整体品牌以艾默生网络能源(ENG)的标志对外出现。

2002年,原艾默生旗下的Liebert中国将近70%的员工集体性地选择了辞职,给爱默生中国区业务重创,力博特是爱默生网络能源除安圣外最大的分支来源,是纯正的爱默生系子公司。

据一位辞职员工透露,原力博特员工最保守估计有85%选择了辞职,他向记者提供了一张力博特全国各地办事处离职人员的清单,长沙办事处原有3名代表,全部走了;东北原有7个,留下2个;成都原先7、8个,留了2个;上海十几个,剩下了3个;广州原先有14个左右,现留下2个;西安4个,留了2个;而北京办事处原来最大,此次离职也最多,原38个员工中暂时留住的仅有6人。“力博特元气大伤,留下的也都是工程师级别的普通员工而已。”

艾默生网络员工总数3000多人,原属于深圳安圣电源适配器的人员就有近3000名,原艾默生的人仅剩100余人,加上安圣电气传统业务占据了整个网络能源公司中绝大数,艾默生网络实际控制权在安圣电气的华为旧部手上。

除总裁任锦汉等少数高层外,原安圣人员垄断了爱默生网络主要管理层,安圣电源适配器原总裁付恒科任公司副总裁,任锦汉是一位台湾人,在成为艾默生网络掌门人之前,他是艾默生旗下美国雅达(音译)工厂的老板,并不十分熟悉中国内地市场,副总裁付恒科是艾默生网络真正的掌控者。

2002年5月30日,艾默生亚太区人力资源总监瞿伟贤签名一封挽救信,发到多名公司中高层员工手中,信中称:“转型对每一个人无疑都是一种考验,在此过程中我们相互学习,尤其是如何在艾默生网络这个大家庭中共同工作。如同很多如此大规模项目的运作一样,整合过程中出现错误在所难免,我们意识到错误已经发生,但是不可否认我们也有正确的地方”。

“整个转型过程需要诸位的努力付出、耐心和尊重,安圣、力博特和香港总部的管理团队必须团结合作,相互谅解并尊重来自不同组织的企业文化差异,希望各位能够慎重考虑,找出你们的问题所在,寻找最佳解决方案,非常诚挚地希望诸位能够继续为艾默生网络服务。”

这封信承认并购中出现了“错误”,同时又表明整合不可逆转。但一位现已辞职的艾默生员工的看法则不以为然,他说“我们内部人员总觉得这是个失败的合并。”

他的理由非常简单,理念不合,他说,“艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的,讲究民主、平等,而他们(安圣电气)的管理方式粗暴得就象生产队,典型的等级制度那一套,同事之间说话也很不客气,上下级之间完全是命令式的,谁吃这一套啊?!”

除了沟通方式等比较虚幻的文化差异外,艾默生的老员工们体会更加残酷,名震天下的华为狼文化让他们有了第一手体验,他们将安圣电源适配器的新来者形容为像“狼”一样。

艾默生网络采用原安圣电气管理方式、即华为狼性管理,即使工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩,原艾默生公司一些“体力不如当年”的老工程师异常不满,他们说“他们都是年轻人,我们都比他们大十几岁,怎么能冲得过他们呢?”多位老工程师不堪忍受安圣电气咄咄逼人的管理,选择辞职。

回过头来看,在当时电源行业时代机遇面前,简单粗暴的狼性文化更加的合理、有效,那些离职的员工错过了参与后面二十年电源行业变革浪潮的最好机会。

人员的流失正直接导致业务的流失,艾默生网络能源绝大多数业务实质上是安圣电气过去的积累,由于和华为的历史牵连,许多销售业务都是捆绑在华为的项目之上,特别是在电信领域,一位前力博特的员工告诉记者:“我们公司彻底没有了,就剩安圣自己了,现在的状况不过是名字换了一下而已”。

从资本上来看,安圣已卖身于艾默生,但从管理文化上,安圣的精神领导者依然是华为。任正非从并购中收获7.5亿流动资金外,这个华为的精神领袖依然掌控着纳入“艾默生”族谱的“安圣电气”的中枢神经,华为的企业文化延伸到了艾默生网络。

艾默生网络的安圣旧部与华为的血缘关系迟迟不能断裂,在华为一次内部会议上,任正非依然不忘转嫁出去的安圣电源适配器和付恒科,甚至期望他们来参加华为公司的内部会议,对于已经卖出的安圣电气,任正非总是心情复杂,他说“我们帐上有几十亿现金,是谁送给我们的?是安圣给我们的,我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候,忘了做棉衣的人呢?!华为每个人都要认真帮助安圣的工作,要坚决帮助他们,帮助他们销售,人家送了我们一件大棉袄,这个棉袄够我们穿二年的啊!我们和别的公司不一样,我们现在心里还没有多大的压力,我们今年的工资肯定够发,明年的工资肯定也够了,就是没有销售额也够了,我们熬到第三代移动通讯投入的时候,就可以好好捞一块蛋糕,好好庆祝一下。”

但任锦汉不愿意看到华为旧部与华为的过于亲密,作为艾默生网络中国区总裁,任锦汉曾透露过艾默生并购的两大目标,第一,标的公司必须与公司现有业务相符,战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合;第二,目标公司必须与公司的价值观和企业文化相符。

原艾默生原有员工集体离职,证明了并购中两家企业的价值观和文化并不相容,调整在所难免。艾默生这家以并购著称的全球500强公司在全世界拥有的60多个子公司中有90%以上就是通过并购形式取得的,文化整合经验丰富,调整动作极富力度。

之后,艾默生网络开始裂变,原人马逐渐离职,除了部分人员去了英威腾之外(英威腾是华为系和普传系的杂糅,偏普传),人员裂变过程是这样展开的。

2002年派生出金田(惠州市金田电气有限公司),现产品主要为变频器及“泵宝”控制器;2003年4月派生出汇川(深圳市汇川技术股份有限公司),现产品主要为变频器、伺服、新能源产品等; 2003年派生出麦格米特(深圳麦格米特电气股份有限公司),总裁童永胜博士曾任华为安圣研发总裁,现产品除变频器外,还有电源、伺服等产品;还派生出红旗泰(上海红旗泰电子科技有限公司),现产品主要为变频器;还有紫日(创立之初为温州紫日电气科技有限公司,是中法合资公司,2005年在上海设立上海紫日电气科技有限公司)。

2004年派生出三晶(广州三晶电气有限公司),现产品有变频器、伺服、光伏逆变器等;派生出贝西(广州市贝西电气有限公司),后来成为广州英威腾的生产基地之一,现为英威腾股份改制后全资控股。

2006年派生出蓝海华腾(深圳市蓝海华腾技术股份有限公司),现产品有变频器、伺服驱动、电动汽车控制器等。

2009年派生出吉泰科(江苏吉泰科电气股份有限公司),现产品主要包括变频器、新能源汽车电机控制器、风电变频器等。

2011年广州七喜工控科技有限公司成立,由七喜控股股份有限公司(出资20%)、广州七喜资讯产业有限公司(出资50%)、赵大为(出资21.63%)及其他几位自然人共同出资设立。赵大为于1998年离开天传所进入华为从事变频器研发工作,后于艾默生任EV1000、EV2000全系列产品设计研发总工,2009年加入七喜。

至此,工控领域华为系裂变告一段落,演绎后的格局大致如下。 

上面的图老张叫它工控格局图,左半部是“普传系”,右半部是“华为系”,中间是西安春日、康沃、佳灵等品牌。

先说富凌系, 1994年浙江新富凌电气股份有限公司成立,连续多年被评为行业“国产低压变频器十大品牌”等称号,是国内为数不多的集高、中、低压变频器生产研发于一体的专业制造商;近几年来该公司集中优势资源,依托技术研发与营销渠道优势,深度拓宽产品线,着力提升“伺服驱动”和“新能源”两大板块新产品。

西安春日、康沃,1994年9月,日中港合资企业西安春日电气有限公司成立,研发团队以钟彦儒教授为核心、以西安理工大学电力电子技术研究所为依托,2005年9月,西安春日网络能源公司正式成立,该公司是原西安春日电气有限公司在其合资期满后由新老股东重新组建的中外合资企业,深圳市康沃置业投资控股有限公司有入股并控股。

2000年,深圳市康沃置业投资控股有限公司在深圳投资成立深圳康沃电气技术有限公司,2004年3月,康沃置业投资公司又在北京经济技术开发区投资成立北京康沃电气有限公司,2005年3月,康沃置业投资公司入股并控股西安春日电气有限公司。以上三家公司中,深圳康沃主攻220V/380V通用变频器市场,北京康沃主攻高压变频器市场,西安春日主攻660V/1140V中压变频器市场以及专用变频器市场。

2006年12月,德国博世集团与深圳市康沃电气技术有限和其控股的西安春日网络能源有限公司方面达成了收购这两家公司经营性资产的有关协议,并在深圳成立博世力士乐电子传动与控制(深圳)有限公司,当时确认收购后康沃和春日两家公司的相关变频器业务转入新公司继续经营。

2002年派生出科姆龙(深圳市科姆龙电气技术有限公司),现产品主要为变频器,还有伺服产品;同年派生出易能(深圳市易能电气技术有限公司),现产品主要为变频器,还有伺服驱动器;同年派生出四方(深圳市四方电气技术有限公司),现产品主要为低压变频器。 

2006年派生出西林(深圳市西林电气技术有限公司),现产品主要为变频器。

至于佳灵与森兰,1991年7月,四川省洪雅电力变频器厂高级工程师吴加林到成都武侯区佳灵变频技术研究所兼职,1992年3月,佳灵公司成立,吴加林任法人,主营各类电器,兼营电子产品,1993年8月,佳灵变频技术研究所法定代表人由杜淼青变更为吴加林,二人结清债权债务工作,并约定此后一切民事责任由吴加林承担,该所也更名为成都佳灵电气研究所,主营变频器等产品的研发、生产与销售等业务。

1998年下半年至1999年上半年,佳灵公司几位人员相继离职,后陆续加入森兰公司工作。

以上是普传系、华为系、康沃、春日和佳灵的由来,还有演绎历史,华为系的汇川技术执掌了工控的牛耳,呈现了较好的竞争优势,老张再给朋友们介绍一下华为系工控公司对华为系的继承关系。

第一个是汇川技术,创始人朱兴明,创业前任职华为电气产品线总监,因屡次提出新的发展方向都被上司否决,一怒之下拉来18罗汉,共19位创始人于2003年4月10日成立了深圳市汇川技术有限公司(后面老张给朋友们介绍这18罗汉)。

朱兴明持股近20%,其他人持股均在3~5%,从此拉开了汇川技术进军工业自动化和新能源领域的序幕,汇川技术定位为服务于中高端设备制造商的技术公司,目前已成长为千亿市值的工业自动化巨头。

从2019年起,汇川技术变频器产品在中国市场的份额位居前三名,伺服系统在中国市场份额处于前五,变频器、伺服系统产品的市场占有率均位居内资品牌第一名。

鼎汉技术创始人顾庆伟,创业前任华为财经管理部主管,后先后被派往山东华为和北方华为分公司担任财务总监,2002年6月10日鼎汉技术在北京成立,中层管理者和技术团队的核心大多来自华为公司,副总经理方磊、董秘兼财务总监张霞、董事幸建平均是顾庆伟昔日在华为的同事。

汉鼎技术从事轨道交通电源系统的研发、生产、销售、安装和维护,业务涵盖轨道交通信号智能电源系统、轨道交通电力操作电源系统、轨道交通屏蔽门电源系统和轨道交通通信电源系统等相关产品的研发、生产、销售与技术支持服务业务;同时也根据客户需求提供其他配套产品及服务。

为规避与华为产生竞争,鼎汉技术将主要业务集中于轨道交通电源领域,截至目前,鼎汉技术已经成为国内轨道交通信号智能电源系统的老大,参与的“铁路信号设备智能电源系统关键技术与应用”荣获“2018年度中国铁道学会科学技术奖”一等奖。

英威腾由普传系的黄申力于2002年发起创立,但核心技术团队来自被艾默生收购的华为电气,这是英威腾驰骋工业自动化江湖的尚方宝剑。

英威腾是国内为数不多的产品线最丰富的领军企业之一,也是最早的变频上市公司,其开发的轨道交通三大核心技术(牵引、制动、信号)之一的列车牵引系统是变频调速技术引领行业,应用里程达数十万公里。

中恒电气前身为创立于1996年的中恒电讯,创始人朱国锭并非华为系,但与鼎汉技术一样,以总工程师为代表的核心技术团队来自华为-艾默生系,是不折不扣的华为技术的传承者与发扬者,同时是国内最早从事高频开关电源技术研发的企业之一。

中恒电气集电力电子科研开发、生产经营、技术服务为一体,专业为电力、通信、铁道等领域的建设与发展提供高质量的技术产品、解决方案与系统集成服务,拥有电力操作电源、通信用高频开关电源、电力自动化系列设备、电力系统监控及生产管理软件、交直流配电屏等几十种高新技术产品。

在2020年3月的中移动集采中,中恒电气在第一标微站电源中了前三,在第二标也是5G电源的最有分量的组合式电源中了第一名,确立了中恒电气5G电源龙头的地位。

蓝海华腾发起人邱文渊原任职于华为电气产品线,是汇川技术董事长朱兴明的直属上司,在朱兴明拉了一帮小伙伴出走后,他也动摇了,于是拉来变频器开发部经理徐学海与软件项目经理姜仲文, 2006年2月5日组合成立蓝海华腾。

蓝海华腾专业致力于工业自动化控制产品的研发、生产和销售,主要产品为中低压变频器、电动汽车电机控制器和伺服驱动器,在电机驱动的核心控制技术上拥有与国际先进水平同步的无速度传感器矢量控制技术和有速度传感器矢量控制技术。

同时具有完整的产业化设计和生产能力,拥有丰富的通用产品和行业专用产品系列,产品电压等级涵盖200V~1140V,功率范围涵盖0.4kW~3MW,可以满足众多行业的中高端应用需求。

近两年蓝海华腾过于执着新能源汽车变频器市场,随着产品毛利率不断走低,严重拖累公司业绩;而汇川技术却成功开辟第二战场进军工业自动化领域大获成功;这对由上下级演变而来的友商,未来可能仍会继续正面抬杠。

再说麦格米特,就在蓝海华腾与汇川技术相互伤害之时,市场杀入了一匹强劲的黑马,麦格米特,其董事长是在华为仅用半年时间就从普通工程师逆袭为副总裁的童永胜,其在麦格米特的上位之路也颇为传奇,本来是麦格米特创始人兼老部下张志前来请教,不想请来了一尊佛。

童永胜是第一个落户深圳工作的博士后,还是华为电气卖身的谈判主导者,创立之初,麦格米特11位创始人中,就有9位出自华为系,CFO兼董秘王涛原是华为电气成本及预算管理部经理,CTO(首席技术官)沈楚春是原来华为电气一次电源产品经理、成本经理与总工程师;不仅如此,创业的华为-艾默生系中,几乎都是他的老部下。

麦格米特以电力电子及相关控制技术为基础,专注于电能的变换、控制和应用,产品涵盖工业电源、工业自动化、智能家电电控、新能源汽车及轨道交通等几大类,并不断在电气自动化领域逐步外延产品和技术范围。

英维克包括发起人齐勇、现任董秘欧贤华在内,英维克董监高团队中有10名来自华为-艾默生系,英维克是国内领先的精密温控节能设备提供商,致力于为云计算数据中心、通信网络、物联网的基础架构及各种专业环境控制领域提供解决方案,主要产品包括:机房温控节能产品、机柜温控节能产品、客车空调、轨道交通列车空调及服务。

在艾默生出售网络能源业务前,英维克对标的正是前东家艾默生,过程管理、工业自动化、网络能源、环境优化技术、商住解决方案5大业务高度相关。

目前英维克已基本构建了从热源到冷源的设备散热全链条的技术平台,并逐渐完善健康环境的多维度空气质量管理的技术平台,是国家级高新技术企业及中国工程建设标准化协会数据中心工作组主任会员单位、中国通信标准化协会会员单位、中国制冷学会会员单位。

禾望电气董监高中有10位成员来自于艾默生系,董事长韩玉、财务总监盛小军、4位副总夏泉波、肖安波、代敬、蔡海涛等均经历华为到艾默生的发展过程,仅2位未有华为电气经历。

禾望电气主要业务包括风电变流器、太阳能光伏逆变器、通用型和工程型变频器等电力电子设备的研发、制造、销售和服务,拥有完整的大功率变流器及监控系统的自主开发平台,在新能源电控系统解决方案方面是国内最具竞争力的本土电气企业之一。

其风电变流器的技术研发在国内市场中已处于领先地位,高强度投资于中国电网的电网适应性研究和未来新机型变流器的技术研发,在风力机组转矩平稳控制、电网适应性控制和电网不平衡低压穿越解决方案等领域都处于业界领先水平。

盛弘股份由方兴、李俊杰、雷海军、汪卫强于2007年9月共同出资设立,左右护法盛剑明、肖学礼是标准的华为-艾默生系出身,两人分别于2011年、2012年加入盛弘股份,且均于2015 年 6 月升任董事、副总经理。

盛弘股份专注于电力电子技术、新能源及电池化成检测技术,主要产品有电能质量设备(涉及有源滤波器、静止无功发生器等)、电动汽车充电桩、新能源电能变换设备(涉及光伏逆变器、储能变流器等)以及电池化成与检测设备。

其中模块化大功率电源产品技术是盛弘电气电力电子技术的最大优势,各产品线均以此为平台技术,将模块化技术的效能发挥到极致。

欣锐科技创始人吴壬华系清华大学工学博士,1997-2004任职于艾默生网络能源有限公司,先后担任过公司副总裁、总裁助理、预研部总监、二次电源研究部总经理、资深技术专家等职务,在职期间共获得十多项技术发明专利,于2005年1月18日创立欣锐科技。

欣锐科技专注于新能源汽车车载电源的研发、生产、销售,主要为新能源汽车行业提供车载电源全方位整体解决方案,产品包括车载DC/DC变换器、车载充电机及以车载DC/DC变换器、车载充电机为核心的车载电源集成产品,是新能源汽车车载电源细分市场的龙头企业。

上能电气实控人吴强、吴超父子并非华为系,他们最初是艾默生供应商,当艾默生离开中国市场转卖资产时择机入场;不过两位副总经理李建飞、陈敢峰是实打实的华为系。

其中李建飞先后在华为、艾默生长期从事大功率UPS项目、中小功率UPS、大功率光伏逆变器等电力电子领域前沿产品的主持开发工作;陈敢峰也在老东家中担任光伏逆变器部门销售部总监。

上能电气专注于电力电子电能变换和控制领域,为用户提供光伏并网逆变、储能双向变流、电能质量治理等解决方案和系统集成,为业内打造完整的光伏逆变解决方案,提供3kW~6800kW全功率段集中式、组串式、集散式光伏逆变器,产品广泛应用于大型地面、山地、水面、工商业屋顶和户用等多种场景。

华为工控系除了以上11家登陆A股的企业,新三板中还有大批华为系工控企业,如吉泰科()、爱科赛()、华宿电气()、艾洛维()、海德森()、科列技术()、龙电电气()。

正在发展或等候上市的华为系工控企业则更多,如步科电气、高斯宝、威迈斯新能源、海浦蒙特、澳地特、栅格科技、艾达新能源、奥耐电、艾普希隆、艾特网能(被黑牡丹收购,股票代码:)、利德华福(被施耐德收购)等。

另外,一些非华为系工控企业也因吸收了华为基因,成为华为系的有机组成部分,如易事特(),欣旺达()等。

这些华为人,离开华为、艾默生后独立创业,多年耳濡目染华为的经营与文化,所创立的公司多聚焦事物底层逻辑,执着于技术的尽善尽美;华为的文化让他们成长,也让他们相互竞争,勇于争先、不甘后人,负有时代抱负,不愿意辜负时代的机会。

麦格米特董事长童永胜说:“收购完成后,我被安排负责艾默生海外业务,去过六十多个国家,天天跟一些外国人沟通一些市场问题,我兴趣不太大,加上跑过很多国家后,发现了一些市场机会,因此决定出来创业。”

所谓合久必分、分久必合,植根于华为系的工控企业枝繁叶茂,一片盛世,他们中很多已经成为行业一方诸侯,然而,老东家亮出了回马枪。今日之华为已经成长为全球最强的网络通信设备商及服务提供商,是全球5G技术的领航者。

征服了电信业之后,华为已经有精力抽出身来,重新回到新能源汽车、电源、光伏等行业,比如光伏领域,华为已经占据了第一的市场份额,华为嫡系公司上能深耕光伏行业,也曾取得辉煌,现在市场占有率已经低的可怜。

其他华为系工控企业情况同样堪忧,他们来自华为,多经营着原来的行业,当华为反扑,不少企业立刻显出了颓势。不仅如此,华为系的单点突破群狼战术最终也未能冲出国际巨头的封锁,仍受困于老牌国际工控电气巨头的打压,加上华为现在的势头,这些企业前景存在多样化变数(想想技术天才李一男,想想他的港湾网络)。

国外巨头、老东家华为、普传系、华为系竞业公司,成为华为系工控企业通往胜利道路的四大路障,已经取得阶段性成功的汇川技术是否有能力持续辉煌呢?老张分几个章节介绍汇川技术的商业价值、投资价值。

1. 公司基本情况

2003年4月10日,蒋顺才、熊礼文、李友发投资成立汇川有限,由于公司在生产经营方面存在较大不确 定性,蒋顺才、熊礼文、李友发三人以未来转让大部分股权为条件,陆续引进了朱兴明、刘国伟、张卫江、李俊田、杨春禄、李晓春、唐柱学、姜勇、潘异、陆松泉和丁龙山等11名人员,并拟引进宋君恩、刘宇川、柏子平、陈本强和周斌5名人员,组建管理、研发和营销团队。

在朱兴明等16名自然人协商股权架构期间,艾默生网络起诉汇川技术侵权,理由是汇川有限生产、销售的产品侵犯艾默生网络专利权、商业秘密和著作权,诉讼对象是汇川有限和熊礼文(曾服务于艾默生能源),要求汇川有限和熊礼文停止侵权行为并赔偿损失。

2004年10月13日,深圳市中级人民法院(以下简称“深圳中院”)立案受理了该起案件,为避免引 发新矛盾和纠纷(当时,朱兴明、刘国伟、张卫江、李俊田、杨春禄、李晓春、唐柱学、姜勇、潘异、陆松泉、丁龙山、宋君恩、刘宇川、柏子平、陈本强和周斌等 16 名自然人其中10人曾经在艾默生工作,5人仍在艾默生工作),与蒋顺才、熊礼文、李友发3人签订了委托持股协议,约定股权转后续完成,暂不进行工商变更。

2006年4月,根据委托持股协议的约定,李俊田、唐柱学、姜勇、刘 国伟、宋君恩、杨春禄、张卫江、周斌、丁龙山、陆松泉、柏子平、李晓春、刘宇川和潘异14名隐名股东委托持股,将代持股权由本人或指定的人持有。

2007年5月10日,深圳中院对艾默生诉汇川有限、熊礼文案作出判决,认定汇川有限生产、销售的产品与艾默生专利权利要求不同,未落入专利权法保护范围;该产品使用的软件部分与艾默生不同,没有侵犯艾默 生商业秘密的事实依据;该产品使用的软件与艾默生的软件不同,不构成对艾默生软件著作权的侵犯,判决驳回艾默生的全部诉讼请求。一审判决后,艾 默生在法定期限内未提起上诉,判决已依法生效。诉讼风险消除,2007年5月30日签订《股权转让协议书》,汇川有限彻底清理股权代持、指定股权代持。

2008年汇川有限整体变更为股份公司,2010年登陆了资本市场。

2014年,汇川技术提前布局工业机器人领域,2016年,将新能源汽车业务作为四大战略业务之一,汇川技术的“变革”之路走得十分坚定。

2017年,朱兴明提出了自动化和新能源汽车业务的“双王”战略,此后两年,汇川进入新能源汽车业务投入高峰。朱兴明异常坚定,在公司的全体会议上,朱兴明表示:“即使冒着财务指标变差的风险,我们也必须这么干。即使利润降到零,我们必须把汽车做起来。”

2020-2021年,疫情给全球制造业带来前所未有的危机,汇川技术却在危机中快速成长。汇川技术的业务按照董事长朱兴明的说法是零碎且竞争力弱的行业在奋斗,说零碎指的是业务分散,工控行业下游遍布汽车、冶金、市政、纺织机械、包装机械、机床工具等行业,2020年汇川技术前五客户销售之和占总营收的17.05%,第一大客户销售占比不到5%,考虑到汇川经销为主的销售模式,可以推演,实际汇川终端客户更加的分散;所谓竞争力弱,前面说过外资巨头强悍的竞争实力,还有名震天下的老东家,还有那些数量庞大的竞品公司,竞争格局之惨烈可见一斑。

公司业务应该符合2b业务特征,应该有着中等级别的利润率,要靠周转率和负债率构建竞争优势,实际公司财务特征是怎样的?老张给朋友们制作了下表来展示汇川技术的财务特征。

2021年*

2020年

2019年

2018年

营业收入增速

56.86%

55.76%

25.81%

22.96%

扣非利润增速

54.55%

135.99%

-22.88%

13.30%

毛利率

37.49%

38.96%

37.65%

41.81%

资产负债率

40.02%

40.93%

39.97%

36.74%

固定资产占比

10.3%

10.5%

11%

10.4%

费用占比

18.8%

21%

26.4%

26%

销售费用占比

6.1%

7.4%

8.5%

8.5%

管理费用占比(含研发)

12.8%

13.7%

17.3%

17%

财务费用占比

0%

0%

0%

0%

Roe

20.27%

21.70%

13.79%

20.00%

净利率

19.48%

18.95%

13.67%

20.58%

总资产周转率

0.62

0.69

0.59

0.61

财务杠杆

2.5

2.44

2.5

2.72

净现比

0.24

0.67

1.36

0.4

*2021年业绩来自业绩快报,比例类数据来自第三季度数据。

汇川业绩数据毛利率、净利率符合企业级市场业务特征,要注意的是,从2010年上市以来,汇川利润率逐渐缩减,一直到现在比较中庸水平,早年间汇川利润率比较惊艳,以40%作为企业级市场毛利率基线,2011年汇川98.6%业务毛利率超过基线,2012-2016年100%业务毛利率超基线,2017年新能源&轨交业务出现在财报中,占比超过20%,毛利率37.52%,全口径业务毛利率下拉3pct,脱离优秀级别,到了45%;2018年新能源&轨交业务进一步下滑,毛利率到了28.46%,2019年这部分业务毛利率下降到了20%,同时,还增加了bst业务,毛利率24%,这两部业务占比1/3,2020年,这两部业务占比达到近40%。同时,工控业务整体毛利率从2011年55%、到2012年52%、直到2019年的40%,到了2020年才有所回升。

关于新能源业务低毛利率问题,公司解释是现有业务是2019年前定点的业务,那时主要定点公司是造车新势力,这两年,公司在新能源行业有了很大突破,对传统造车企业完成了定点,有长城、奇瑞、广汽等。汇川在回答投资者问答的时候,说新能源业务的电源系统、控制系统对应原来油动力汽车的发动机、齿轮箱来讲门槛已经下来了,需要更低的成本才有可能胜出。

这个论断值得商榷,门槛高低不在技术难度的高低,在于商业利益的牵引,控制系统&电源系统对新能源车太重要,是质量敏感业务还不是成本占比最大业务(电池是,所以电池未来一定是薄利多销的业务,考虑一下显示屏业务),新能源车电控、电源业务会有相当的头部集中效应。

利润率的财务特征及演变历史,体现了工控行业原有业务随着参与者加入逐渐惨烈竞争,这与行业竞争格局匹配;汇川在新能源&轨交上发力,占据了越来越多的市场份额,体现了汇川在捕捉行业机会上的敏锐和果决,惨淡利润水平揭示了行业处于绞杀阶段,与新能源汽车及电控系统发展阶段匹配。

汇川利润水平符合业务特征,并不耀眼,但拿到行业里来衡量,汇川的成绩就难能可贵,英威腾毛利率比汇川低2个pct,净利率没法看,这与英威腾战略有些关系(后面老张给大家解释);麦格米特利润水平和汇川差了一个级别;信捷电气利润水平优越,后面老张给予关注,另外,信捷电气刚刚上市,数据还需要时间沉淀。

汇川能够听到市场的声音,跟随市场的脚步,调整市场策略,同时,也能够抓住新能源这样的行业机会,这与汇川股权结构、人员构成有关系,汇川核心人员长期工作在一起,有同样的企业文化认同,能够彼此信任,同时,股权架构也避免了一言堂,有问题能够大家决策,这种决策机制往往有利于公司的想法会胜出,根植于华为狼性文化的他们,在时代面前也能行动起来。

汇川资产利用率不高,体现强研发业务特征,数字上不如英威腾,差距在固定资产的利用率,汇川体现了敢于投入、敢于拼搏的企业文化特征;汇川的资产利用率随着在建工程的增加一路上扬,这表明汇川的资本投入体现到了财务报表上,后面要重点关于汇川的产能、研发平台建设。

汇川的资产负债率数字不低,财务费用处于很低水平,可以知道企业负债以经营性负债为主,体现了在供应链上的强势地位,汇川在企业财务杠杆上有非常大的利用空间,当然,资本市场热捧的汇川,哪会去拿需要还本付息的有息负债!

汇川有着优秀的财务特征,但依然不跟老东家相比,老东家刚刚发布的财务数字,利润率17.8%,资产复制率57.8%,要知道现在是汇川的历史好年头,曾经有过13%利润率的惨淡时刻,再考虑到老东家6368亿的天文数字,看起来工控行业有着强者恒强的行业属性。

这从大公主的总结陈词中也可以窥视,大公主说她们的竞争优势在于人才的储备、思想的储备、理论的储备、方法的储备、工程的储备,以及企业运转高效的储备,拿的业务越多,积累的经验越多,产品的质量越好,干的越多干的越好,工控行业竟然有了互联网行业的一些业务特征。

从这个角度来说,汇川技术已经成为了华为和跨国巨头的挑战者,甚至是唯一的挑战者。疯狂的追逐市场份额是汇川的关键,董事长朱兴明也意识到了这一点,他多次强调,快是汇川的法宝。

汇川技术收入现金成色不足,净现比不高,既是由于业务依然处于高投入期,无法占用非支出成本的好处,也是由于增加了新能源业务、高压变频器等强势客户业务占比,新能源汽车业务客户是整车制造商,高压变频器业务客户是电网,客户数量少且处于供应链强势地位,占用供应链现金不可避免,好在汇川对上游比较强势,保持稳健的财务水平。

2. 行业空间2.1. 当前现状、历史由来

工控指的是工业自动化控制,主要利用电子电气、机械、软件组合实现即是工业控制,或是工厂自动化控制,主要是指使用计算机技术、微电子技术、电气手段使工厂的生产和制造过程更加自动化、效率化、精确化,并具有可控性及可视性。

工控产品从功能上可以划分为控制层、驱动层和执行层,相对应产品控制层包括PLC、HMI、DCS、工控机等;驱动层产品包括变频器、伺服驱动器、步进驱动等;执行层产品包括伺服电机、直驱电机、阀门、气动或液压元件等。

工控按照下游行业可分为OEM型和项目型,OEM型市场是批量化供应,主要针对设备制造,大致是工厂自动化领域(FA),项目型市场指整体自动化系统的设计和实施,主要是流程自动化市场(PA)。

工控是人口红利之后发展起来的,以日本为例,日本工控行业发展经历了几个阶段,在1955-73年,日本战后恢复后,内需回暖、劳动力充沛,经济高速增长,带来设备投资迅速增长、电气化迅速导入,技术以模仿、跟随为主,诞生了安川等本土工业自动化企业。

1973-1986年,日本人口拐点来临、70年代初出现人口抚养比拐点,人口红利开始消失、人工成本开始快速上涨,这推动了日本的工业自动化行业迅速发展,以机器人为例,1980年,日本的工业机器人总量只有14000台,到了1990年,该数值增长到了台,期间CAGR是34.7%。

1986年日本经济泡沫破灭,一直到93年日本经济走出谷底、但增长乏力,经济增速持续下移,但自动化产业仍未停滞,持续的产业升级和不断涌现的新兴市场带来了新一轮拓展的机会,尤其在进入21世纪后,日本工控企业甚至在经济下行的情况,依然保持增长势头,这体现了工控行业具有独特的独立于经济增长速度之外的增长曲线的特点。

对标日本,中国经济的发展、居民收入水平的提升和人口结构转型、人口红利减弱、人工成本上涨助推制造业自动化水平提升,处于人口红利退去后高速发展前叶。

2020年工控行业市场空间超2000亿规模,其中产品市场1400亿+规模,全球规模超万亿,空间广阔,但工控市场外资主导(占比7成以上),以汇川为代表的中国本土企业依然弱小(汇川是唯一有望挑战第一集团的公司)。

从下游来看工控行业分为OEM厂商驱动型和项目驱动型,OEM型市场是批量化供应,2020年市场空间600亿+左右,典型下游行业包括机床(25%)、电子&半导体(8%)、纺织(6.5%)、电梯(5.3%)、包装(4.5%)、锂电(4.2%)、暖通空调(3.8%)。

项目型市场下游结构偏向于上游重工行业,2020年市场空间50亿+,典型下游包括化工(20%+)、市政及公共设施(15%+)、石化(10%+)、电力(10%+)、冶金(7%+)、汽车(3.5%)等。

工控行业下游市场复杂、广阔、分散(如下图所示),构建了有消费市场属性的企业级市场(可以联想对比的行业有润滑油),下游客户不具备强议价能力(新能源车领域有议价能力,是由于车企总在试图自己做控制器,汇川当前面临的问题是能不能打败车企的自动化业务),工控产品又非常关键,客户愿意为品质买单。

2.2. 前景展望

我国工业扩张迅速,工业增加值持续增长,1999年超越德国,12年超日本、美国,2017年已达到德国4.3倍、美国的1.5倍、日本的2.6倍。我国工业附加值2019年达到5.2万亿美元,过去20年复合增速平均值超过9%,并且优势仍在扩大。

但是,人均工业增加值与发达国家差距较大,2019年我国人均工业增加值仅为2.5万美元/人,达不到美国、德国、日本平均水平的1/4,工业空间依然宽广。

中国工控自动化行业占全球比例13%,市场经历2014-2017年的增速放缓阶段后,增速于2018年恢复增长,2019年市场增速延续,2020年、2021年开始发力。历史上看,中国工控增速在2010年前后达到最高点,中国市场占全球市场份额也随之达到历史高位14.5%,此后,2011年至2016年,整体表现不及全球市场。2017年之后,国内自动化驱动逻辑改变(人口红利消失、供给侧改革)。

近十年海外自动化发展速度优于工业大环境,工业增加值增速与工控行业表现相关度较高,2015年后全球经济下行,陷入深度调整,全球工控行业逆势增长,显示较强的韧性。

反观,我国工控行业2017年之前除少数年份外,增速均跑输工业增加值增速,可能是由于当时我国制造业尚处于以生产中低附加值产品为主的阶段,自动化程度不高,因而尽管制造业产能不断扩大,对工控设备的需求的拉动作用不及预期。

2015年中国提出“中国制造2025”之后,中国产业升级,我国工控规模持续维持正增长,2016-2020年工控四年复合增速分别为7.6%,超过工业增加值复合增速6.3%。

2020年10月,中共中央委员会提出“十四五”规划及二〇三五年远景目标,强调建设制造强国,推进产业现代化升级,加大智能制造实施力度,我国工业智能化升级正临百年未有之变局,预计“十四五”将进入中速成长期,受益于装备制造业智能化、数字化提升,工控行业有望持续高增长。

2.3. 市场格局结构性调整

近几年,内资品牌市场份额持续提升,特别是2020年疫情之后,外资在疫情冲击下供应链、开工率大幅受挫,本土系品牌把握住了机会窗口,加速对外资品牌的替代,在PLC、交流伺服、低压变频器等产品市场占有率均有提升。

其中汇川技术成功突破原先进入壁垒较高的项目型市场和外资企业客户,获得了宝贵的项目应用业绩及技术应用积累,在小型PLC/交流伺服/低压变频器市场份额分别提升2.4%/3.6%/1.2%。

原本属于外资的中高压变频器市场,本土系企业也有了渗透,合康、智光电气、汇川技术、禾望电气、荣信等均进入市场角逐,值得一提的是禾望电气的IGCT一体化中高压变频器在冶金主轧钢机、西气东输、石油钻井领域已经取得技术和市场突破。

禾望电气可以做到,更加纯正华为血统的汇川技术没有理由做不到。

老张夹片:不是认为汇川技术强过禾望电气,在禾望电气没有被市场认可之前,老张已经有幸了解了禾望电气的卓越,千万次反思自己为什么错过了禾望电气,不过是由于风电主机商更加倾向于自己做变频器罢了。

所谓投资,最好办法是寻找未来大明星、潜龙,等待未来合适的条件,可以飞龙九天;再次想起隆中对,天下有变,谴一上将将荆州之军已向宛、洛,将军帅益州之众出于秦川。

禾望电气的团队、研发、谨慎的作风,有持续等待的能力,完全可以等待风机制造商变频器业务犯错,或者等待行业有变、依赖快速反应能力提前占领未来市场,禾望电气等来了海上风电时代,在主机商变频业务疲态的时候,攻占了市场份额,也同时等来了资本市场对新能源的溢价,天下有变!

老张在承德露露多年业绩没有变化的时候开始关注,露露的优秀并不需要多高深的知识,扫射一眼财报就知道了,植物蛋白饮料市场多年竞争之下格局初定,完全可以守着露露的优秀等待转机的到来,终于老东家派来了纯正核心人物,对销售动手,扩产能,股价也迎来了暴涨,天下有变!

现在新能源汽车电控市场格局和5年前禾望电气面临的风电变频器格局相仿!

3. 竞争优势

汇川技术从属于国内工控企业群体,有望脱颖而出,进而挑战华为和外资巨头,汇川技术的竞争对手情况如何呢?老张给您一一介绍,先介绍pa领域,再说fa。

PA领域,前面老张介绍的比较少,这是工业自动化领域的一个大分支,有着500-600亿的市场份额,其中优秀企业有中控技术、和利时、康吉森、科远智慧、宝信软件和川仪股份,和利时和康吉森不是A股上市公司。

研究PA行业竞品公司,有一个事实,流程工业隐形冠军中控,营业收入落后宝信软件和川仪股份,领先和利时和科远智慧(康吉森没有权威数据),中控是行业领头羊没有问题,这从宝信、川仪股份没有券商调研信息可以推演出来,这个实际情况是如何演绎来的?

看中控的财务特征,中控是2020年上市的,历史数据不多。公司前五大客户占比是12%,对比汇川技术不算高(前五大客户12%,前五大供应商15%,对应汇川是17%\14%),但排名第一的客户占比快到10%了,这可能是因为公司股权结构上与中石化、正太、中核等形成绑定造成的,与业务性质呈现高匹配度特征。

2021年*

2020年

营业收入增速

41.25%

24.51%

扣非利润增速

27.50%

18.50%

毛利率

39.90%

45.56%

资产负债率

54.15%

50.91%

固定资产占比

%

%

费用占比

%

%

销售费用占比

%

%

管理费用占比(含研发)

%

%

财务费用占比

0%

0%

Roe

7.90%

19.21%

净利率

11.42%

13.60%

总资产周转率

0.33

0.48

财务杠杆

2.1

2

净现比

<0

0.6

*2021年业绩来自业绩快报,比例类数据来自第三季度数据  

公司服务于强势企业市场,现比较合理的利润率不奢望大幅提升,比较糟糕的利润成色也不允许继续提高财务杠杆,能够提升的只有资产的利用效率,拿到更多的订单,取得更多的利润,然而,中控取得订单的代价太大了,有近1000人的销售团队,说是5s店网点服务客户,这是什么时代了,非要当地组织一个团队才能提供支持嘛!这些人的成本还不低,个人成本竟然超过三十万,全年销售费用超过企业净利润。

取得订单本身也要面临严格的程序,下游国有企业规范化管理,实施预算审批制,盯订单要提前一年开始。竞争对手众多,多的是海外巨头,国内化渗透率不足四成,中控的dcs占据了27%的市场份额,第二名是美国的艾默生(16%);国内竞争对手主要以大型央企下属子公司为主,如电网旗下的国电南瑞、宝钢旗下的宝信软件,这些竞争对手依靠大股东资源开展业务,在各自的领域有很强竞争性,但跨领域竞争的能力甚至意愿不强;具有竞争力的对手是和利时,但细分领域又有区别,行业技术门槛、客户门槛还是非常高,跨出舒适区难度非常大。

中控技术比较让人有印象的是实控人褚健先生,褚健从浙大副校长到坐牢,再到旗下公司科创板上市,有传奇色彩。褚先生生于1963年,1978年入读浙江大学化工系工业自动化专业,1986年成为浙大化工生产过程自动化及仪表专业与日本京都大学首届博士联合培养第一人,苦苦求学了8年。

1993年30岁的褚健晋升为浙大教授,次年又成为博士生导师,当年,浙江大学工业自动化国家工程研究中心创建了中控科技集团有限公司的前身——浙江大学工业自动化公司,褚健是创始人之一。

2013年,在褚健准备参加中国工程院院士正式候选人答辩前,一封匿名信举报褚健论文抄袭、贪污及转移国有资产等。

2013年11月,褚健被以涉嫌贪污科研经费等罪名遭逮捕,2017年初褚健因犯贪污罪、故意销毁会计凭证、会计账簿罪被判有期徒刑三年三个月,因先行羁押日期折抵刑期,宣判后第三天褚健结束刑期。

现在的中控,2019年集散控制系统(DCS)在国内的市场占有率达到27.0%,连续九年蝉联国DCS市场占有率第一名,其中在化工领域的市场占有率达到40.7%,在可靠性、稳定性、可用性等方面均已达到国际先进水平;根据ARC统计,2019年公司核心产品安全仪表系统(SIS)国内市场占有率24.5%,排名第二;核心工业软件产品先进过程控制软件(APC)国内市场占有率26%,排名第一。中控拥有完整控制系统产品阵列,DCS、SIS、PLC等,有MES、APC、RTDB、OTS等软件产品系列产品,拳头产品MES、APC市占率排名前列。

汇川技术在与投资者交流,回答公司业务扩张路径的时候,说,汇川业务扩张遵循两个路径,一个是沿着核心技术扩展产品,由变频器到伺服到新能源汽车电控,一个是沿着客户需求扩展业务,比如机器人业务,是客户提出的需求,汇川为解决客户痛点进入的,汇川的说法和他业务发展脉络呈现一致性特征。

对比中控,这是一个多么艰难的行业,获单成本高昂,业务长尾;而且,下游周期性属性明显,成长空间有限,市场存在于存量搏杀和国产化替代,从业20年,20年前化工业务自动化是前沿,回头看那时候也不成立,这么长的时间,业务依然没有改变,不难推演,中控可能依然有着校园文化,那种划学科分而治之的思维。

我们回到FA,工控领域,与PA比较,FA业务属性要好,下游分散,有类消费市场特征;FA与客户是单线条交互,按钮交互,客户按钮/开关,设备启动,帮助完成工作,做出产品,虽然有HMI做多变量交互,但那些变量主要是检修用,平时是没人看的,需要FA工作的时候,保质保量完成就好,FA工具属性极强,高质量FA甚至带给终端客户带来优越感,该特征最终使FA可以形成用户粘性,PA产品很难做到这一点,海量数据通过PA交互,哪一点做的不好,甚至界面做的不友好都会招来投诉,还会面临上帝视角,用最前沿技术来挑战系统先进性,这一点会成为竞品极佳突破口。

FA与PA,让老张想起了白家电和黑家电的对比,黑家电与客户高频交互,相看两厌;相反,终端对白家电只有一个功能性要求,行业更容易头部集中甚至固化,看看艾默生全球疯狂并购,也没有真正动摇了西门子的根基,更没有阻止富士、安川的扩张。

FA行业具有如下特征,业务越多,质量越好,进而增加业务量,正反馈持续奖励最优秀企业,具有稳固的头部化效应。

老张给您讲FA的优秀企业、汇川技术的竞争队友们,看他们有没有可能取代汇川技术的行业地位?第一个是英威腾。

3.1. 英威腾

2010年英威腾登陆深交所,主营变频器、伺服驱动器等产品,2009年收入3.21亿,净利润0.82亿,同年汇川技术主营产品变频器、电梯一体机(变频器)、伺服系统及PLC,2009年收入3.04亿,净利润1.03亿,英威腾和汇川技术处于同一起跑线。

英威腾后面没能跟上汇川发展的步伐,到了2016年汇川技术实现收入36.6亿,净利润9.8亿;英威腾实现收入13.24亿,净利润0.65亿;到了2020年汇川销售超过100亿,利润21亿,英威腾营业收入是22.86亿,利润是1.36亿。

英威腾和汇川技术已经不是一个级别的公司,10年的时间发生了什么导致如此大的变化呢?汇川和英威腾上市时,营业收入超过95%都是变频器业务收入,英威腾集中度更高些,汇川有电梯一体化产品、有PLC、还有3%左右的伺服业务。

用后视镜上帝视角看,汇川技术更加的贴近下游,更贴地气,行动迅速,这一点在新能源业务拓展上体现的明显,可以推测汇川技术的管理更有效率,团队更加开放、格局也更大,也更有忧患意识。

老张带朋友看一下英威腾的财务特征,可以看出英威腾对业务的投入、业务结构对比汇川都有很大差距,在财务水平持平的情况下,资产周转竟然比汇川还快,业务跌宕起伏,盈亏不定,哪怕有基本的考核体系,也不至于如此。

英威腾

2021年*

2020年

2019年

2018年

营业收入增速

56.86%

1.98%

0.63%

4.98%

扣非利润增速

54.55%

132%

-269%

0.95%

毛利率

37.49%

36.11%

35.70%

37.26%

资产负债率

41.21%

41.78%

41.02%

Roe

20.27%

8.42%

-17.33%

12.66%

净利率

19.48%

3.42%

-19.62%

7.98%

总资产周转率

0.62

0.83

0.74

0.67

财务杠杆

2.5

2.5

2.5

2.5

汇川

2021年*

2020年

2019年

2018年

营业收入增速

56.86%

55.76%

25.81%

22.96%

扣非利润增速

54.55%

135.99%

-22.88%

13.30%

毛利率

37.49%

38.96%

37.65%

41.81%

资产负债率

40.02%

40.93%

39.97%

36.74%

Roe

20.27%

21.70%

13.79%

20.00%

净利率

19.48%

18.95%

13.67%

20.58%

总资产周转率

0.62

0.69

0.59

0.61

财务杠杆

2.5

2.44

2.5

2.72

净现比

0.24

0.67

1.36

0.4

2019年,公司工业自动化产品线负责人发言,招募校招学生,不说懒散、随意对公司的负面影响,单就发言中,透漏的公司在聚焦方面需要加强投入、以及空泛的新能源业务的参与,就让人对企业前途担心。

一位接近英威腾董事长黄申力的人士说,英威腾上市将近十年,和同城汇川技术同年上市,但差距越来越大,黄董感到心力憔悴,早已不复原来的雄心壮志,有点破罐子破摔,萌发了退出的念头,基于此,公司股份准备逐年减持,且公司副董张科孟也有退出之心,英威腾成立之初,他以汇川技术研发总监身份加盟过来,结果公司目前和汇川技术市值相差十倍,他很后悔也很失望。

这是网上的言论,不能作为结论依据,当然,任何一面之词都不能作为投资的依据,只有多方位、多层次、多视角的审视才有可能有结论出现,老张带朋友们继续探究。

汇川技术稳健有序的业务结构是偶然还是战略规划实施的结果呢?2019年汇川董事长朱兴明年会发言,说,他在2007年就说,汇川上市只有一个变频器产品,但未来一定是综合解决方案的提供者才有前途,而且,伺服才是那时候应该布局的产品;当时,汇川也没有这样的人才,也没有伺服系统的从业经验,怎么办?汇川采用的战略性并购,后来进军新能源业务,采用的也是同样的方法。

在人才管理上,朱兴明说他管理十几个高管,采用撞墙式管理,半年内,一个高管最多给他打一次电话,有问题自己解决,这叫断奶;对核心团队,汇川一共实施四次股权激励,全员持股,继承了华为的分享制度。

朱兴明在年会上进一步详细的说了一些很有启发的事情,汇川在上市之后,朱兴明马上意识到新的难题来临,一个是怎么管理十几个亿万富翁,一个是怎么来解决没有股权激励员工的动力问题,在上市一周之后,汇川高层封闭一周,做头脑风暴,会议上确立了几个原则,第一个是要关注资本产业双目标,第二个是团结,以技术为核心推动力,第三个是不断做组织变革,不惧怕组织裂变。

这种忧患意识非常让人钦佩,当2018、2019年汇川业务遇到瓶颈时,汇川毫不犹豫推进流程化改革,推动企业管理效率提升,这和以前的事业部制改革、吹哨人制度、强品类弱品牌战略一脉相承。

与可以充分了解汇川的材料比,英威腾的公开信息寥寥,证明作用更是有限。

业务战略上看,汇川技术更专注、聚焦,发展路线更明确,从2010年延伸至新能源汽车,到2016年延伸至轨道交通,围绕着电驱和电控技术进行业务延伸,也是随着公司体量的增大而进行的可控延伸;英威腾早期业务战略方向相对较为多元,五大领域/五大业务,特别是早在2010就提出了能源电力、交通牵引等跨度较大的发展方向。

执行上,汇川技术是走细分市场专业化道路,走客户定制方向,规避国外品牌竞争;英威腾强调的是丰富产品线和营销渠道,直接与外资品牌竞争获得市场份额。

从经营数据看,汇川技术主攻核心客户渠道,客户集中,销售费用较低,英威腾客户渠道分散,销售费用较高。

产品线上,汇川技术和英威腾从变频器起步发展,之后分化,汇川技术侧重在电梯一体机等低压变频器,并逐步向伺服系统、PLC等工业自动化领域扩展;英威腾侧重在通用型低压变频器,逐步向中高压变频器市场发展,近几年才在伺服领域的业务扩张。

从产品发展的角度看,汇川技术产品扩展稳健,上市之后主要集中在变频器、伺服系统、控制器等工控领域,在各产品市场到达一定规模后,才横向拓展至新能源汽车、轨交牵引等领域;英威腾上市之后,产品扩展激进,除在工控领域四处出击外,更是进入电力能源、合同能源管理等相关性较弱的领域,到2016年才开始收缩战线,向汇川技术产品序列靠拢。

汇川技术核心人员之前大都在华为电气和艾默生就职,在朱兴明先生的带领下进行创业,创业之前就比较熟悉,相互间认可度高,上市之后,管理层均由内部培养担任。

英威腾创始团队来自于三方面:普传电子、华为电气和爱默生、其他合作方,团队由黄申力先生带领下进行创业,上市之后,主要管理层均由内部培养担任。

汇川技术创业团队专业性更强,一是均来自于相关企业,二是技术人员较多,而英威腾方面,创始团队除普传电子人员外,部分成员来自于非相关企业,尽管后期引进部分华为电气和艾默生成员,但技术人员的构成明显偏弱;

汇川技术管理团队更加稳定,而英威腾管理团队稳定性不足,上市之后,英威腾的原团队成员离职率明显高于汇川技术,部分原因可能在于三方成员创业之初的核心理念可能并不一致,相互间的认可度不如汇川技术;

从管理团队的持股比例看,汇川技术核心人员持股均衡,属于合伙人性质,而英威腾除黄申力先生外团队成员持股比例低,属于高管激励性质。

并购重组方面,上市以来汇川技术进行的外部收购,无论是数量上还是规模上,均偏少,且收购比较成功,利润增长符合预期,也就是说外部收购的资产均得到了较好的消化。

英威腾方面,外部收购较为频繁,特别是在2010-2011年,IPO后进行了多条业务线收购布局,存在不少问题,范围较广,业务线协同效应不足,定位不明确,收购标的质地较差,目前看,除UPS电源业务相对成功外,其他并购标的均未能达到预期效果。

3.2. 麦格米特

麦格米特业务结构与其说是工控业务,更加偏向电力电子,讲究薄利多销,利润率不高,高周转,这两年结构调整,工控产品比例提高了,又增加了具有消费属性的新能源业务,利润率还是比较低,急需产品升级、结构性转型。

麦格米特主要业务是家电用/商业显示用电源,还有并购艾默生能源进入的智能焊机业务,今年取得了北汽电动汽车供电控模块订单,开始供货,公司董事长童永胜在接受采访的时候,描述公司战略,说麦格米特拥有快速的研发能力,可以从客户产品设计阶段参与,占据订单优先选用位置,公司国内外设立了多个研究所,布局全球研发,包括了深圳研究中心、株洲研发中心、长沙研究所、武汉研究所、西安研究所、杭州研发中心、台州研发中心、德国研究所、瑞典研究所。

同时,麦格米特在产业深度参与上显的比较报仇,收购艾默生焊机业务已经10年,有很大进步,然而还是停留在智能焊机领域,在传统焊机和激光焊机上没有做尝试,公司解释是只做有优势的细分领域,听起来有道理,实际上商业上不成立,哪有什么为你量身定做的合适业务呢!给自己划圈圈,这不做那不做,商业哪有高端不高端的!

麦格米特2017年上市,36个禁售期结束,2020年业绩开始拉跨,公司核心人员开始减持,2021年业绩倒是恢复了增长,接受投资者调研,投资者直接问公司核心竞争力是什么,回答啰里啰嗦一大堆,老张看,公司核心是有很多研发人员,可以配套研发,至于前期投入,那是不能投的,聪明也有些鸡贼,至于产业雄心抱负,那更是没看到。

3.3. Pk巨头

国际自动化业界的各领军公司的历史充满了收购和兼并!

Rockwell(罗克韦尔)早期从事航空导航系统的开发,1985年以16.5亿美金的天价收购了1903年成立的同样是百年老店的Allen-Bradley公司后,开始进入工业自动化行业,一直沿用AB的品牌。是北美最大的自动化司,产品有PLC、传动系统、运动控制系统、自动化软件为主,近年来,推出了e-Manufacturing概念,提出了制造业信息化的解决方案,过去在离散控制领域一直位于领先地位,近年来涉足过程控制领域。其PLC以PLC-2,PLC-5,SLC500和最新的ControlLogix系列著称于世。

1998年,Rockwell收购了德国的PLC制造商SprecherandSchuh公司,借此在欧洲市场上踩进了一只脚。

1999年,Rockwell公司连续收购了开发制造执行系统软件的EnterpriseTechnologyGroup、从事线性马达和位置控制的AnoradCorporation公司、从事人机界面产品的Dynapro公司,以及从事安全防范系统的EJA公司。

2000年收购了以轴振动测量与控制著称的ENTEK公司、以仿真软件著称的SystemsModelingCorporation公司,开发批处理软件的Sequencia公司,开始进入连续过程控制领域。

2002年收购了开发安全系统的Tesch(Germany)公司、一直提供制造执行系统解决方案的PropackData公司,推出了e-Manufacturing系统概念。

2005年收购了提供制造业信息化解决方案的DataSweep公司。

2006年,收购了提供制造管理软件的GEPAmbH公司。

Rockwell公司的产品一直位于金字塔的高端,产品也比较单一,主要局限在离散制造领域,以PLC擅长,直到本世纪才推出了MICRO–LOGIX和FLEX-IO开始进入低端市场,但即使在低端市场,也属于昂贵型的产品。

Honeywell(霍尼韦尔公司)成立于1885年,是国际自动化行业当之无愧的百年老店,世界500强之一。以开发出世界上第一套DCS系统TDC-2000而著称于世。目前主要业务有工业自动化、航空航天仪表和楼宇自动化。DCS系统有TDC-3000和新近推出的PlantView系统,仪表系列则有ST3000系列变送器等。

1994年,Honeywell的欧洲公司收购了德国的一间从事供热系统控制的MetallwerkeNeheimGoke& Company公司,主要为了打入欧洲市场。

1995年,收购了GeneralSignal公司下属的Leeds&Northrup公司,主要是减少当地竞争和进行市场整合,随后又收购了从事纸机控制设备的Measurex公司,为Honeywell进入造纸与纸浆行业增强了动力。

1998年,收购了西屋电气公司的保安系统业务。

1999年,收购了著名的保安监控公司C&KSystems公司,加强了自己在楼宇自动化领域的份量。同年,Honeywell被美国联合信号(AlliedSignal)公司收购。但协议规定,“Honeywell”的品牌将继续沿用。

2000年,GE公司欲收购AlliedSignal公司所持有的Honeywell的股份,双方已经签署了协议;本来会成为新世纪最大的一桩收购案,但最终却因为欧盟的反对而作罢,这个案例是美国历史上第一次国内的两间公司的收购却因为外国的干涉而没有成功,为此,一度在美国国内引起轩然大波。

2002年,Honeywell又从Invensys公司收购了Sensors公司,接着收购了从事空调系统控制的TrideltaIndustries公司;

2003年,又收购了SensotecInc公司,进一步加强传感器方面的市场力度。

2004年,收购了从事仿真软件开发的Hysys公司,

同年,在俄罗斯收购了从事自动化工程的Petrocom,显然是在为进入俄罗斯市场做垫脚石。

2005年,Honeywell收购了Tridium软件公司,接着收购了从事消防系统的英国公司NovarPLC。

Honeywell在中国一直稳占石化行业的龙头老大。原因当然首先是因为霍尼韦耳在石化行业的造诣和经验。1993年,Honeywell与中石化签署战略合作协议,以“向所有中石化企业提供世界一流的自动化和控制方案”的名义,合资成立了中石化霍尼韦耳公司,各占50%股份,由此,中石化下属各炼油厂基本上把Honeywell的产品当作首选,这也是Honeywell在中石化占据市场的重要原因。

1998年,合资公司到期,由于其它公司提出了反对不正当竞争的投诉,合资公司到期后没有再延期,所有业务转入霍尼韦尔中国公司。近年来,Honeywell的产品在中国受到浙大中控、和利时等公司的巨大压力,基本放弃了中小系统的市场,转向大型项目的TURNKEY总包业务,如BP上海的石化项目,Honeywell以1.2亿英磅的价格中标。

Emerson(艾默生)成立于1890年,也是名副其实的百年老店,最早生产电机和风扇,后来原来主要从事家用电器的经营和生产,二战期间靠为美军生产飞机上的设备赚了一笔战争财。70年代发展较快,成为有4000人的中型公司,90年代后,才飞速发展,现在位于世界500强的前100强中。

九十年代,收购资深自动化公司ROSEMOUNT(罗斯蒙特)和FISHER(费歇尔)标志着该公司进入工业自动化领域,紧接着又收购了Intellution公司,该公司以FIX软件闻名于世界工控界;

随后又收购了WESTINGHOUSE(西屋电气)的PCD(过程控制部)部门,又收购了SAABMarine(绅宝)公司,进入船用电子设备领域,不过,在2002年,又将Intellution公司卖给了GE公司。

2005年7月,EMERSON收购了从事工业现场仪器仪表生产的著名公司SolartronMobrey,进一步加强了在仪表行业的地位。

同年9月,收购了从事液压控制与运动控制的NumaticsInc公司,试图加强在机械控制领域的地位。

2006年,艾默生收购了从事石油天然气等能源行业测量与控制的BristolBabcock公司,进入SCADA系统领域。

值得一提的是,2004年,EMERSON将世界上最大的工控软件公司Intellution又卖给了GE-FANUC。

2001年,艾默生在中国进行了一次令人轰动的收购,就是以8亿美金收购华为电气,收购后公司更名为艾默生电气。

GE-FANUC美国通用电气公司是1876年由发明大王爱迪生创办的,早期叫爱迪生照明公司。1890年开始使用通用电气的名称。当时所从事的行业主要是照明、运输、输配电,相关业务至今仍然是GE的主流业务之一。GE-FANUC是通用电气与FANUC公司的合资公司,总部在美国弗吉尼亚州的Charlottesville市。

2000年4月,GE-FANUC收购了从事柔性制造的CimWorksGageTalker公司,同年6月28日,GE-FANUC又收购了美国的南安普顿的DataViewsCorporation,该公司从事工业自动化软件的开发和生产。

2001年9月,收购了美国的Huntsville公司,该公司主要从事工业自动化、测量、通讯和国防工业行业的单板PC、网络通讯硬件的开发。

2003年3月,GE-FANUC宣布收购RAMiXInc.公司,该公司主要从事军工行业的嵌入式系统的开发。

同年6月,GE-FANUC收购了MountainSystemsInc.,该公司从事先进制造执行系统的业务,应用行业主要在消费品,食品饮料,生命科学,造纸行业,不久,GE-FANUC宣布了自己信息化制造(e-Manufacturing)方案。

不久,GE-Fanuc从因维斯手中收购了国际最大的自动化软件公司Intellution,后者是刚刚从Emerson手中收购不到两年的公司,据信,对Intellution公司的收购是为了弥补GE-Fanuc公司的Cimplicity软件的不足。

2006年3月,GE-FANUC宣布收购SBSTechnologies,公司,该公司是针对OEM制造商提供开放式嵌入计算机产品开发的设计公司。

接着,又宣布收购了CondorEngineering,该公司从事军工和航空与航天工业的仿真产品和嵌入式产品的开发。

2006年9月,GEFanuc又宣布收购了英国的RadstoneTechnologyPLC,该公司是从事嵌入式计算机设计的,主要针对军工行业与OEM行业,主要为了加强GE对军工行业的服务与支持能力。

GE-Fanuc公司的长处一直在运动控制领域,重点在各类工业机械与军工装备的控制上。其收购的公司大多是研发型的公司,目的是为了充实产品线,缩短产品从开发到上市的时间,增强行业竞争力。

2004年,GE在中国收购了上海新华自控公司,这是因为上海新华是国内第一家在30万千瓦发电机组使用的国产DCS系统的拥有者,而且国家电力公司2003年下文要求今后所有电厂对国产DCS不得要求业绩,价格要一视同仁,表示国产DCS系统对进口系统已经构成了明显的威胁。这次收购显然是要对国产DCS的迅速上升势头进行打压,国内没有像欧盟那样的实力,可以像拒绝GE收购Honeywell对GE收购新华说不,只能眼睁睁地看着国内电力行业最有希望的一个自动化公司这样落入虎口,而且等待新华的命运是不言而喻的。

ABB有120年历史,是一个从事发电和输配电以及机电设备的瑞士百年老店,世界百强之一。

1998年,ABB先后收购了从事过程控制系统的AlfaLaval公司和同样是百年老店的ELSAGBAILEY(贝利)公司,正式进入单纯的工业自动化行业;在这之前,BAILEY刚刚收购了德国从事仪表行业的百年老店Hartman&Braun(哈特曼-布劳恩,H&B)公司。

之后,又连续收购了Taylor,Asea,Kent,等公司,成为自动化行业的巨头,紧接着又收购了August公司,推出了ABB自己的控制系统。

2000年,ABB与美国的开发电子商务软件的SKYVAInternational公司合作,之后不久,ABB即推出了IndustrialIT的解决方案。

2001年,ABB收购了从事工程业务的EutechEngineeringSolutionsLtd,公司,2000年到2002年,ABB又进行了一系列的卖出,将楼宇自动化、计量业务、石油天然气和冶金自动化方面的一堆公司卖了出去,原因是要专注在电力与自动化业务上。

2006年又收购了从事电力自动化的RaffinElectric公司。

到目前为止,ABB的控制系统解决方案主要是为自己的电力系统配套,单独以自动化系统在行业内销售的很少。ABB作为国际发电与输配电的当之无愧的欧洲老大,在自动化领域虽然有投入和动作,但一直未取得令人瞩目的成绩。与同样是发电业巨子的GE公司相比,ABB的自动化业务比GE-Fanuc要逊色不少。其收购的公司也大多数是为了业务及报表的好看,在产品的研发上没有花费太大的精力。

Invensys(因维斯)这是国际自动化行业的一个独特的案例公司。该公司网站上自称成立于1819年,早期是从事头盔和刹车片的,是1999年才被因维斯收购的。真正的Invensys是1999年由SIEBE和BTR公司合并而成,准确地说,是BTR收购了SIEBE,因此,属于工业自动化行业的小字辈,从一开始就纯粹依靠收购来进行扩张。

1999年,Invensys公司一成立,就收购了从事能源管理与计量系统的IMServ公司,接着先是收购了SimSci和Eckardt两家公司,当时还没有名气。由于SIEBE旗下拥有Foxboro(福克斯-波罗)这家久负盛名的百年自动化老店和Barber-Colman公司,加上之后Invensys又很快收购了Wonderware软件公司(以In-touch软件著称于世)、Marcam,Eurotherm(欧陆)等自动化行业的知名公司,因此,Invensys俨然成为国际自动化业界的风云公司之一。

不久,当Invensys又以令人眼花缭乱的手法连续收购了Walsh,,Baan和Triconex公司后,开始引起业界的关注;

2002年,又收购了OttoThermotechGmbH公司。但国际的工业自动化行业终究还是需要积淀的,从2002年开始,Invensys又开始出卖公司,先后将旗下的Sensors、Bann,Metering,PowerWare,AdvancedBuilding System等公司出售,虽然声称卖的价格不错,但有些给人有些偃旗息鼓的感觉。该公司近年来也专注于ERP(企业资源规划)与MES(制造执行系统)的整合。

西门子是靠一次世界大战和二次世界大战发家的百年巨头,臭名昭著的国家社会党(NAZI,俗称纳粹),就是在西门子的工厂里成立的。西门子1958年开始生产继电器,后来则以PLC为主要产品,其第一台PLC诞生的时间比MODICAN晚了4年。

1991年以收购TI(德州仪器)的PLC业务吓了美国人一跳,该动作主要是为了进入美国市场消除障碍,之后,先后收购了AAI,Moore,Milltronics公司,其中,收购Moore公司意图进入过程控制的DCS市场;接着又收购了Turbo,AO,ORSI,Axiva公司,其中有些是友情收购,有些是为了充实产品线。

2003年5月,收购了Compex,DanfossFlow(丹佛斯)公司的流量部门,进入自动化仪表市场的意图昭然若揭。

2005年,西门子收购了美国的中压变频厂商ROBICON(罗宾康)公司,增强了西门子在工业驱动领域的实力。

2006年1月,西门子收购了从事前端工程设计和工厂系统集成及软件服务的美国Berwanger公司,试图增强其在美国石油天然气领域的地位;接着又收购了有四十年历史的气体流量计量的美国Controlotron公司,随后,又收购了从事自动光学检测的德国Opto-Control公司。

2006年底,西门子又收购了全球规模最大的减速机系统供应商之一FLENDER控股有限公司,来扩大自己在工业驱动技术领域的业务。

2006年7月,位于中国上海的Eastime(不知中文名为何)自动化工程公司与西门子签署了一份协议,西门子收购Eastime自动化工程公司的业务活动,届时将公司易名为上海西门子过程分析有限公司(SPAS),并将其纳入中国西门子公司自动化与驱动集团的区域公司。十月,西门子在中国收购了从事水处理的CNC水技术公司。这是西门子公司的自动化部门在中国开展业务几十年来首次进行收购业务,表示西门子在占领中国市场的决心。

与北美的对手一样,西门子也是考虑从离散制造逐步向过程控制领域过渡。1998年,推出的PCS7系统,就是基于S7系列PLC所构建的过程控制系统,2003年,西门子提出了TIA(TotalIntegrateAutomatio n,全面集成自动化)的概念,向信息化制造领域进军。

Schneider(施耐德)Schneider公司,现在被成为“法国巨人”,成立于1836年,已经170岁高龄了。当时是由施耐德兄弟收购了一家从事重工业的公司更名而成,后来成为欧洲最重要的工控制造商。

1988年,Schneider收购了法国的工业控制与自动化公司Telemecanique,当时该公司的年销售额为15亿美圆,拥有15000名员工。

1991年,收购了美国DetroitFuseandManufacturing公司,该公司成立于1902年,主要从事保险丝的生产制造,当时年销售额为16亿美圆。

1992年,收购了MerlinGerin(梅兰-日兰)公司,当时梅兰日兰公司有34000名员工,年销售额达到40亿美圆。

Schneider最著名的收购应该算是1994年对AEG及其子公司Modicon的收购。1968年,DickMorley发明了世界上第一个PLC可编程控制器,然后在美国麻省波士顿成立了Modicon公司,Modicon公司的名字来源于MOdularDIgitalCONtrol。后来,Modicon辗转被德国的AEG公司收购。

1994年,由于施耐德与德国AEG公司组成合资公司AEGSchneider,Modicon的股份转到该合资公司。1996年,Schneider收购全部的AEGSchneider的股份,因此,完全拥有了Modicon。随后,Schneider正式更名为施耐德电气(SchneiderElectric)。

2000年,施耐德电气收购了美国从事PLC控制软件开发的Steeplechase公司,开发了Think&Do软件,该公司之后更名为Entivity(该名字来源于ENablingProducTIVITY)。

随后,Schneider似乎对控制技术和网络技术开始感兴趣了,先后收购了SquareD公司和法国PLC厂商April。

2002年,当因维斯有意向出售旗下的Wonderware公司时,Schneider曾被认为是最可能的收购者之一,但该交易最终没有达成。

作为一个法国公司,Schneider在全球各地的收购有许多被人诟病,加上有些公司在收购后的业绩下滑和裁员举动,尤其是对AEG和Modicon的收购,更被许多资本市场的人提升到德法、德美的民族矛盾和国家矛盾的层面上来。

2004年,Schneider从Solectron公司手中购买了从事传感器的Kavlico公司;5月,又收购了美国的楼宇自动化与安防公司AndoverControlsCorporation.随后在2005年4月,施耐德又收购了从事汽车和国防工业用的传感器和运动控制产品的BEITechnologiesInc.公司,该公司是NASDAQ上市公司。显示了进入传感器领域的兴趣。

从2003年6月到2006年,Schneider先后宣布收购了数家楼宇自动化公司,包括瑞典的TAC公司,美国的AbacusEngineeredSystems,Invensys的先进建筑系统公司和BuildingSystemsoperations(IBS)公司,表明了进入楼控市场的决心。

2006年十月,Schneider电气宣布又以61亿美圆的价格收购了美国从事输配电业务的AmericanPower ConversionCorp公司(APC),该交易应在2007年1月完成。

 Yokogawa(横河)横河公司成立于1915年,最早是生产电表的,1975年,生产出CENTUM集散控制系统,与Honeywell的TDC2000同时号称世界上第一套DCS系统,横河主要以工业自动化和测试测量仪器为自己的主业。

九十年代初收购了GTI-IA公司,之后收购了Marex公司,2002年,横河美国公司收购了主要从事气相色谱仪和红外分析一起的Measurementation公司,想扩大在美国的石化行业的市场份额。

1998年,横河收购了澳大利亚从事仿真业务的TECHCOMM公司,在本世纪初又收购了SystemPlaza公司,完备了其开放式控制系统的底蕴。

2002年,横河收购了ANDO电气公司,加大了仪表行业的市场份额,但业界普遍认为,这次收购对双方都是一个不幸的事件。

2006年1月,横河又将所有的分析仪器业务全部转卖给了AGILENT(安捷伦)公司,收到一亿美圆,该业务之前是由横河与惠普和安捷伦合资的。

横河在1978年开始进入中国,以赠送化工部五套DCS而占据了中国化工行业的控制系统长达20年。1986年与西安仪表厂合资成立了西仪横河公司,在2000年,横河将西仪横河的股份全数收购,只给西仪留了10%的干股,公司名称变为横河西仪,近年来,横河的系统遭到国产DCS的挤压,目前在大型石化行业的总包尚有优势,2003年,横河获得了广东大亚湾壳牌石化乙烯项目的自动化总包,总额为5000万美圆。

从横河公司的收购情况看,主要是要加强在过程仪表方面的优势,对分析仪器行业曾经一度希望有所作为,但可能后来感觉到竞争力不足,于是将安捷伦公司果断出售了。

从前面所述的国际自动化大鳄的收购和兼并情况可以看出,国际自动化行业的水很深,简直像浩瀚的太平洋一样,宽广深邃,不断地有公司沉没,也不断地有公司浮出水面,也有的公司沉下去又浮了上来。以上的收购大部分是大鱼吃小鱼,但也有蛇吞象的杰作,更有大公司的兼并,从这些收购动作中,可以看出国际工控大鳄的野心和谋略,以及国际工控市场竞争的激烈程度。

所有的收购和兼并不外乎三个目的,首先是为了市场的本地化,如西门子收购TI,当年的AEG收购Modicon,Rockwell收购S&S公司,Honeywell收购德国的Metalwerke公司等;

其次,是为了规模的快速扩张,如Schneider,Invensys的一系列动作;第三则是为了尽快充实自己的产品线,减少产品从研发到上市的时间。

工业自动化的产品和技术是需要长期积淀才能开发完毕最终推向市场的,在这个瞬息万变、竞争激烈的市场上,要想生存下来并且还能快速占领市场,有时等不到一个产品从研发、设计、中试到投产的全过程,这时,最好的方式,就是收购那些已经开发了有竞争力的产品的小公司,然后利用自己的品牌与市场优势,将产品以最快的速度进入市场。

上面几乎所有的公司都有这类收购情况存在。中国的自动化公司虽然近年来在规模上出现了一些大的公司,但产品线都十分单一,老的如传统的仪表公司上仪、川仪、西仪三巨头,主要局限在现场仪表行业;新的如和利时、浙大中控、上海新华,产品则仅以DCS集散控制系统为主;而国际上大型过程自动化公司,如Honeywell,Rosemount,Yokogawa都是能够提供从DCS到现场仪表的全套产品的,国内的过程自动化公司还没有一家公司能够做到这一点。

在离散控制领域方面,国际上的竞争对手,无论是西门子,罗克韦尔、GE-Fanuc还是三菱,Schneide r,都可以提供从PLC到人机界面、变频器、MCC、到运动控制系统全套系列产品,国内工业自动化的制造商这种产品系列的单一和规模的过小,给市场营销和自身发展带来了巨大的阻力。

中国自动化行业要想出现能够在自动化的海洋里翻江倒海的大鳄或蛟龙,只靠自己的研发力量进行技术积累而没有大的收购和兼并是不可能的,除了纵向产品链的整合外,离散制造商与过程制造商相互之间也可能出现以扩大市场份额为目标的横向整合。

汇川技术在研发、营销、管理甚至战略上都没啥问题,但要pk国际巨头、华为,他的体量远远不够,真要鼎足而立,并购重组是规定动作,是未来汇川要过的最困难的一道关口。

工控行业发生的国内并购案,一个是GE并购上海新华,一个是艾默生并购华为电气,这两者都惹来了轩然大波,前者还对簿公堂,非常难看;后者双方都难受,管理上无法融合,文化上无法认同,工控行业特征决定分家容易,合伙过日子困难。成功并购案大都依仗主体公司高效管理,并购后合并被并购公司市场,拿掉品牌占领市场,被并购方股东拿钱走人。

汇川在以后到来的并购中,是否有足够的智慧取得优势?这不是商业可以推演的。

4. 市场供需端4.1. 行业趋势

PMI已经连续10个月下滑(2022年4月6日),打断了自2020年3月以来12个月连续预期上扬势头,体现了经济前景悲观预期,而且今年3月份PMI已跌破荣枯线,体现了企业对资产投资的保守倾向,资本化投资面临中短期全面抑制。

研究PMI与工业投资的关系,大致落后3-5个月,2021年四季度、2022年前三季度行业景气度下降。传统行业投资甚至从2021年第三季度已经开始景气度下降。但结构化行情依然存在,先进制造领域有望走出独立行情,包括电池/半导体/工业机器人/物流等。

2022年,锂电池企业战略投资明显升温,3月30日,蜂巢能源与巴斯夫杉杉战略投资永杉锂业,举行签约仪式,签约后蜂巢能源与巴斯夫杉杉作为永杉锂业的股东将各自持有后者10%股权。

永杉锂业计划投资14.23亿元规划建设4.5万吨/年锂盐生产基地,目前尚处于在建工程。其中,项目一期(1.5万吨/年氢氧化锂和1万吨/年碳酸锂生产项目)计划于2022年6月完成调试并投产运营。

今年1月初,蜂巢能源接连完成对江铜耶兹铜箔和河北坤天的投资,后两者分别为锂电铜箔、人造石墨生产商。

3月22日,比亚迪拟战略投资上游原材料供应商盛新锂能,盛新锂能披露非公开发行股票预案,公司拟募集资金总额不超过30亿元,特定对象比亚迪将以现金方式全额认购盛新锂能本次发行的股票。

盛新锂能主营业务为锂矿采选及锂产品生产销售,主要产品为锂精矿、碳酸锂、氢氧化锂、氯化锂、金属锂。发行完成后,比亚迪持有盛新锂能股份预计超过5%。盛新锂能承诺,同等条件下优先保障比亚迪的锂盐加工产能。

今年2月,比亚迪还入股了电子铜箔生产商铜博科技,获得后者6.44%的股份,位居第七大股东。

1月12日,永太科技控股子公司永太高新发生工商变更,新增宁德时代新能源科技股份有限公司为股东,持有股份25%。宁德时代入股永太高新,主要是为了保障后期六氟磷酸锂以及新型锂盐的稳定供应。

1月11日,东恒新能源发生工商变更,新增宁德时代新能源科技股份有限公司全资子公司宁波梅山保税港区问鼎投资有限公司为股东。东恒新能源从事于高性能锂离子电池碳负极材料及碳纳米管导电剂、导电浆料的生产。

除了上述电池企业,今年一季度,还有不少车企、锂电材料公司公布了战略投资动态,3月24日,卫蓝新能源发生工商变更,新增小米长江产业基金、华为关联公司哈勃投资、吉利蓝色计划合伙企业等多位股东。卫蓝新能源专注于固态锂电池研发与生产,2月25日,卫蓝新能源100GWh固态锂电池项目在山东淄博开工,项目总投资400亿元。

公开资料显示,除了卫蓝新能源之外,小米此前还投资了中创新航、蜂巢能源、赣锋锂电、珠海冠宇等电池企业。

值得关注的是,此次19家增资方中造车新势力“蔚小理”、上汽集团、广汽集团、东风汽车、OPPO等知名企业均在列。其中,江苏车和家汽车有限公司是理想汽车关联公司,Sky Top LLC是小鹏汽车关联公司,两家公司均领投4亿元;苏州蔚瑞创业投资合伙企业(有限合伙)是蔚来汽车关联公司,增资2.5亿元。增资落地意味着三家头部造车新势力将共同“扶持”欣旺达的动力电池业务。

2022年国内半导体发展前景如何?2020年8月,国务院发布了《关于新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展若干政策的通知》大力支持集成电路产业;2022年半导体细分领域如GPU、DPU等与数据中心场景强结合的高性能专用处理器,由全球缺芯而获得资本市场关注的车规级MCU、ADAS、激光/毫米波雷达等关键芯片、由新能源汽车和碳中和概念带来的SiC、GaN等功率半导体从衬底材料到器件制造的全产业链,以及WIFI6、SAW滤波器等满足新一代通信国产化需求的产品。围绕新能源智能汽车、AR/XR等元宇宙概念的终端和基础设施、以及碳中和等应用相关的关键芯片,这些领域依然处于资本流入的区域。

机器人和物流行业依然在人口效率提增的大趋势之中。

可以确定增长的行业不到10%的市场容量,市场短期需求上,持悲观预期,应该说,现在不是进入工控领域投资的好时点。

4.2. 国产替代

在投资领域国产替代成为了一个投资逻辑,似乎到了一定阶段,国产产品就可以替代国际巨头的品牌产品,这与事实不符,证伪逻辑是,如果该逻辑成立,那国际巨头就不该存在,国产替代的对象不存在,他存在的逻辑自然也就不存在。

显然,国产替代并非通用逻辑,然而,在工控领域,国产替代进口是铁一样的事实存在。

汇川技术成功突破,进入了壁垒较高的项目型市场,和原外资企业客户,获得了宝贵的项目应用业绩及技术应用积累,在小型PLC/交流伺服/低压变频器市场份额分别提升2.4%/3.6%/1.2%,这将提高汇川技术可达市场的天花板。

国产替代不仅发生在汇川身上,DCS市场,中控技术超越一众外资玩家,2020年市占率达到22.1%,同比提升2.7pct;HMI市场,威纶通和上海步科2020年市占率分别提升1.5pct/0.5pct至18.5%/4.9%;CNC市场,广数控和苏州新代2020年市场份额分别提升1.5pct/0.2pct至14.1%/6.6%,与发那科/西门子/三菱电机等外资巨头展开竞争激烈。中高压变频器市场,合康、智光电气、汇川技术、禾望电气、荣信等均进入市场角逐,值得一提的是禾望电气的IGCT一体化中高压变频器在冶金主轧钢机、西气东输、石油钻井领域已经取得技术和市场突破。

国内工控市场,本土企业对客户理解更深刻、产品性价比更高、服务响应更快速。能够实现该优势的原因,供应链效率、成本优势都是原因,最重要的,老张想还是那个工程师红利,靠着“学好数理化,走遍天下都不怕”时代馈赠的理工技术人才,国产替代在中国成为了成长逻辑之一。

4.3. 业务拓展

汇川技术历史上募资21.6亿,IPO超募16亿之多,值的注意的是,这些超募资金后续都得到了较为合理的使用。

汇川技术强化研发,重金投入,明年苏州汇川技术中心可以投入使用,该技术中心建设不顺利,还打了官司,这次说是理顺关系了。深圳的技术大厦建成一半了,还有东莞的研发中心也建了不少,汇川后续技术推动力强劲。

2022年2月份汇川技术路演,投资者问公司未来2-3年,重点投入的方向有哪些?汇川技术回复说:从公司业务的角度看,分三个梯队:(1)支撑公司利润和成长的业务:工业自动化和电梯电气大配套业务;(2)未来2-3年增长快速的业务:新能源汽车和工业机器人业务;(3)从公司未来2-3年战略规划的方向上,会在两个新方向重点投入,即:数字化业务和能源管理业务。

机器人方面,汇川在南京成立了一个机器人公司,叫瓷之汇,汇川工业机器人业务近几年成长较快,依托苏州工厂进行产能落地,产能无法满足业务较快速发展的需求。基于公司自身对工业机器人、丝杠等业务的未来发展规划,公司计划在南京投资建厂。

在瓷之汇基础上,汇川需要继续推进机器人产品系列完善、围绕六关节20KG以上的产品进行产品开发和产业化落地。这次搭建新的工业机器人产线,要以规模化生产、生产效率提升和关键部件自制等措施去推动成本持续降低,提升盈利能力。

在新能源方面,2021年,汇川增资18亿联合动力,目标是新能源电动汽车电力总成、电控及相关产品研发、生产。

早在2008年,汇川就成立了新能源车部门,给吉利熊猫做一款电驱动系统。当时,吉利因为一个新能源车项目找汇川,当时,国内完全没有大量成熟的新能源车供应链厂商,不得不找工业电池厂商提供电驱系统供应商。接着,汇川又陆续为众泰朗悦、江淮、海马普力马提供了电机控制器。

不过,现实根本不足以支撑新能源乘用车作为一个正常业务去运营。每个项目订单数量少的可怜。吉利项目仅涉及个位数,最大一笔单体订单也仅有285台新能源车。

而且整车厂对新能源车核心部件——电控系统也有着比较强的自制冲动,江淮IEV3和IEV4的电控都是自己做的。

尽管汇川2010年上市招股书里写明将驱动技术、电机技术向新能源行业渗透,但汇川开始着手的是受政策补贴优惠最大的2B用车市场,并从电机电控做起。因为传统2B(比如客车)还是政府鼓励加上运营商采购的新2B(比如低速物流车)市场,商用车批量不是很大,一般客车厂也就几万台。从成本考虑,自己做电控的冲动没有乘用车那么强烈,低速物流车厂商更是如此。

汇川复制了工控领域的成功策略,通过与最具代表性的企业合作(宇通、东风),为其量身定制化产品引领行了业趋势,逐渐在商用车市场拥有巨大基本盘。

随着补贴红利向乘用车倾斜,新能源乘用车从2015年开始呈现爆发式增长。汇川预判,2020年之后,中国新能源车将以A型乘用车为主。

汇川借力国际协同,瑞士公司Brusa进入视野,传世人是富二代,痴迷于新能源车。如今,brusa已经成为奔驰、宝马、沃尔沃等公司关键电机电控电源技术供应商;2017年,两家公司建立战略合作关系,汇川也得以弥补「短板」。

2017年汇川财报新增9个研发项目中,5个与新能源车有关,主要就是为了解决动力总成(包括物流车、乘用车)。经过三年技术储备及客户认证,陆续绑定 威马、理想、小鹏等造车新势力 ,2020年成为汇川的乘用车批量出品元年。不过,其他主机厂的量并不大。

与拥有巨大基本盘的商用车领域相比,拓展乘用车客户的难度要大得多。

造车新势力以前更多的把精力投入到智能化项目中,对电机电控本着拿来主义,这给了汇川一些机会,但主流车厂正在组建研发团队,各个研发团队很庞大,都想掌握核心的控制、总成技术,以前一部分曾与汇川合作的新能源汽车企业,现在也尝试自己做。

更具挑战性的是,博世、采埃孚等外资龙头进军国内市场,争取市场份额,要实现进口替代国产,汇川为此投资了碳化硅项目,跟投同光晶体,争取新能源车领域的成本优势,毕竟,这是国产品牌对外竞争的杀手锏。

汇川在机器人、新能源上的投入与战略、规划匹配度极高。

5. 成本费用端

汇川技术上游原材料成本处于历史高位,占比达89%,最低年份是2018年,84%的成本占比,汇川技术成本端的人工和动力成本占比非常小,原材料成本决定了毛利率水平。

由于新冠疫情、贸易战、自然灾害以及国内需求快速复苏等原因,芯片等关键物料的供需出现失衡,价格上涨,导致部分物料储备与回货难度加大,采购成本上升。另外,自2020年末以来,铜、稀土、硅钢、铝等大宗材料价格持续上涨, 导致部分产品料本成本上涨。

当前的原材料成本处于高位,有利于中短期利润端表现。

汇川费用结构大致是8%的销售费用,符合企业级市场特征,10%以上的研发支出,其余4-5%的管理支出,汇川要做的事情很多,特别是朱兴明董事长说的,以前是工程师红利,现在要管理红利,

在供应链管理方面,启动ISC变革项目,为未来业务发展夯实基础;针对国内外形势的变化,做好大宗 物料价格的风险识别与管理,降低整体供应风险;推进计划、采购、物流的数字化升级,提升运营流程效率和产品及时交付率;集中资源对接大客户供应策略,提升客户满意度;全面系统地推进精益生产,提升产线自动化和信息化水平,全面 提升运营效率,降低运营成本。

在流程与IT方面,2021 年将持续完善流程管理体系,夯实流程管理能力;围绕变革及Quick-Win两个数字化主战场, 持续推进重点业务领域的IT落地;适度超前建设IT基础设施,打造面向未来的无边界协同、全场景协作高效办公平台,提 升公司数字化运营效率。

在质量管理方面,产品线试点和推行ITR变革,并完善流程和做好IT工具支撑;增加正向和前端的质量投入,在研发、生产、供应商质量管理各环节,开展质量预防工作;持续推进大客户、重点产品、国产化器件的质量专 项,提升产品竞争力。

在人力资源管理方面,深度开展人力资源变革项目,围绕人力资源纲要的顶层设计,快速获取匹配公司业务需求的各层 级人才;持续落实干部和专业人才的管理,落实“三倾斜三导向”的整体激励策略;升级人力资源信息化平台,加强公司人力资源管理的一致性。

汇川要做这么多事情,管理费用降低空间不大。

成本费用端可以期待的还是成本原材料价格的下行。

6. 产能与扩张

汇川如何拓展海外业务呢?

汇川技术把2022年定义为“国际化年”,从战略上加大力度向海外市场迈进,重点布局东南亚、南亚、中东以及欧洲市场,现在5%的销售规模是销售到这些区域的,特别是东南亚、南亚,比较看好。

汇川主战场在中国,包括电梯、空调制冷、空压机、纺织、起重等都有有竞争优势的解决方案,在跨国企业的中国工厂大批量应用,通过这些成功案例可以向外拓展业务。

汇川技术并表贝斯特电梯,成为了重要的电梯部件供应商,汇川技术在与整梯制造商的长期合作中,通过持续的自主研发和技术创新,技术水平和生产工艺水平 已接近或达到国际先进水平,其中,公司的电梯一体化控制器、人机界面产品的市场占有率均处于行业领先地位。汇川技术与贝思特在产品、生产、市场、管理等方面的协同作用,联手加速拓展跨国企业及海外市场业务,从而进一步提升公司电梯产品整体解决方案能力和国际竞争力,争取成为全球领先的电梯电气部件整体解决方案供应商,这部分业务的发展会增加海外业务份额。

产能扩张内容见市场供需的业务扩张部分。

7. 政策与风险7.1. 来自老东家华为的强势竞争

2008年,随着与艾默生的竞业限制结束,华为重回电气市场,开始对外进行数字能源业务。

在华为暂停能源业务的这些年,世界能源产业发生了翻天覆地的变化,1997年12月,人类第一部限制各国温室气体排放的国际法案《京都议定书》获得通过。该条约于2005年开始生效,共有183个国家在该法案签字。

2006年,我国《可再生能源法》正式实施,有关部门也制定了各类实施细则,我国光伏产业进入投资发展期。

华为重回能源业务,恰逢国内启动金太阳示范工程和特许权项目招标,光伏产业开始迅速扩张。由于华为此前专注于通讯基站,在环境恶劣的偏远地区架设基站时,稳定的电力供应尤为重要,在这种情况下,太阳能光伏是最合适的能源。

因此,华为选择了将光伏新能源作为新的能源部门的战略方向之一。

作为光伏发电系统的核心,逆变器不仅能将光伏组件产生的直流电转换为电器所需的交流电,稳定电流的波形,满足并网的需求,还能兼作为光伏系统中枢,监测和收集数据及下达指令。对于环境恶劣地区的基站而言,光伏系统的稳定运行尤为重要。

此外,横向对比光伏其他细分赛道,逆变器毛利率、ROE、周转率更高,属于优质赛道。

因此,华为选择了光伏逆变器作为其新能源业务的切入点,开始对市场进行调研。

调研过程中,华为发现,逆变器市场利润可观,吸引来大批新进入者,但国内很少有公司掌握了逆变器的核心软件技术,因此行业真正的领先地位仍然被国外企业把持。也曾有业内人士指出,国内逆变器产品设计基本一大抄,大部分公司的致命伤就是“缺乏软实力”。

确定下产品路线后,华为着手布局研发中心,由于国内缺乏核心软件方面的技术实力,第一梯队设在欧洲,分别在瑞典斯德哥尔摩建立逆变器算法与拓扑研究中心,在德国纽伦堡设立逆变器架构与设计中心;第二梯队设立在上海、深圳、成都、西安等;上海逆变器开发中心负责对接欧洲、跟进产品及检验产品质量,深圳市华为总部,同时也是逆变器工程与制造中心。

这是什么样的大手笔!颠覆而已矣!

在切入逆变器行业早期,华为同时拥有集中式和组串式逆变器产品,但后来华为光伏负责人的一次青海之行,让华为成为了行业中的“颠覆者”。

面对着青海戈壁滩上一望无垠的“光伏海”,他意识到,传统的集中式逆变器虽然成本低功率大,但是有一个致命的问题,人力维护。夏天,为了给逆变器散热,需要将设备防尘门打开,到了晚上运维人员再去扫灰,“两个人一晚上只能‘伺候’一台设备,一年365天,几乎天天在扫灰。”

更头疼的是维修,集中式逆变器由于单路串联组件数量多,需要等待厂家人员到现场维修,光是排查就需要五到七天,而停机排查将影响其他正常列阵发电。

相比之下,组串式逆变器中一旦有组件被阴影遮挡或发生故障,只会影响对应的几个组串的发电量,阵列失配损失更小;也无需厂家维修人员到场定位故障,只需要现场运维人员直接更换配件即可,效率更高。

随着电站的体量越来越大,运维的人力终将难以为继。这次青海之行,让华为光伏负责人下定决心,砍掉集中式逆变器业务。

全力研发组串式逆变器的过程中,华为提出了三点技术创新:无风扇,无熔丝,硅进铜退。

风扇、熔丝都是逆变器中最容易出现问题的部件,由于风扇处于逆变器外部,常年暴露在雨水、沙尘、强光灯气候条件下,腐蚀、堵塞等问题使得寿命急剧下降,在运维期间常常需要更换,增加了运营成本。熔丝也是逆变器中的损耗品, 一般四到五年需要全部更换。

华为在使用拓扑技术和软件控制算法提高发电效率的同时,采用热管、均温板等强化方式减小热阻,提升散热器散热能力,使逆变器做到自然散热。通过产品过载能力和延长发电时间,以及更灵活的MPPT路数,最大化提升发电量。

同时,最多3路的MPPT设计,使得每路MPPT最多只接两路组串,当组件发生故障、或者PV组串反接时,短路电流不超过10A,对逆变器无损坏,无需熔丝。

“硅进铜退” 中,“硅”指以芯片、软件为代表的数字信息部件,“铜”指电容、电感等电力电子部件。“硅进铜退”是增加芯片、软件等“硅”部件的使用,通过更精确的功率转换和控制技术,使输出更平顺,同时减少电容、电感等“铜”部件的数量和容量。

2014年,华为推出了业内第一套智能光伏电站解决方案。以组串式逆变器为核心,引入监控设备、通信设备、云计算中心,远程精准监测光伏部件的运行情况,大大提升光伏运维效率和经济效益:智能光伏电站较传统电站相比,运维效率提升50%,内部收益率IRR提升3%以上,平均发电量提升5%以上。

华为的一个竞争对手曾评价道,华为数字化的智能电站是有先天基因的,是公司在通讯信息技术、互联网技术,以及芯片和软件能力的集中体现,“其他厂家则没有一个可以做到这样端对端的服务”。“更重要的是,并没有因此而提高成本。”

2014年12月10日,华为SUN 2000系列逆变器组成的光伏电站通过中国电力科学研究院的兆瓦级电站现场零电压穿越试验、低电压穿越测试等四项并网性能测试,成为全球第一家通过电站现场零电压穿越认证的逆变器品牌。

这一年,华为逆变器出货量4023MW,跻身全球十大光伏逆变器供应商,直追国内行业老大,世界排名第二的阳光电源。此时,距离华为逆变器正式进入市场,仅过去不到两年。

这是什么样的速度!

华为销售的“狼性”文化也起到重要作用。争夺市场份额过程中,只要华为盯上的项目,不管环境多么恶劣,地势多么偏僻,都有销售团队的身影。

在拜访客户或者招标会的现场,别家企业多是一个领导带着一个助理前往,而华为每次都是七八个人,从总监、副总监、高级经理、经理等各级别,以一对一的方式,去盯客户团队中的各级别。有的华为的销售为了谈成客户,在对方公司一待就是几个月。

2015年,当中民投将建全球最大光伏电站宁夏盐池电站的消息传出后,中民投的办公室便迎来了一批不速之客。

华为的营销团队长期“驻扎”进了这个办公室,展开了一对一的“攻克”。华为的销售人员都具有专业背景,因此他们靠的不是单纯的推销技巧,而是通过技术交流打动客户。

最终,华为中标中民投该项目的光伏逆变器组串型战略采购,宁夏盐池电站装上了华为逆变器。

在华为入局之前,本土逆变器厂商的第一是阳光电源,到了2015年,美国咨询机构IHS发布的排名显示,华为逆变器销售额中国市场22.6%,较第一名阳光电源的24.5%仅相差不到2个百分点。

在阳光电源和华为的不断“较劲”下,终于在2015年“齐心协力”将德国SMA挤下了国内逆变器份额第一。

这一年,华为出货量全球第一,阳光电源排名第二。

站上第一的华为,此后的道路也并不缺乏挑战。

2018年5月31日,“史上最严厉光伏政策”——“531新政”发布,明确加快光伏发电补贴退坡,降低补贴强度,光伏行业规模利润双降,增长进入停滞。

2019年,阳光电源发力风电,华为受到外部因素影响,两家份额基本保持稳定。而一些专精于逆变器的规模较小的厂商,如锦浪科技、固德威、古瑞瓦特,以及前文提到的,合并了艾默生的上能电气,正在奋起直追。原来的“老大”SMA份额被不断挤压 ,退居第二梯队。

2020年,逆变器行业继续“百花齐放”,华为仍占据首位,走上了IGBT芯片自主研发之路。

2021年10月16日,华为在迪拜全球数字能源峰会上,一举签下规模达1300MWh的全球最大储能项目——沙特红海新城。

10月29日,华为在松山湖园区举行军团组建成立大会,成立海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。

在军团成立大会上,任正非说:“没有退路就是胜利之路,”语气神态恍若当年!

光伏逆变器竞争已经终结,以华为完胜宣告了在工控领域的回归,彰显了无可匹敌的研发、2b市场能力,我们来跟踪新能源汽车动力总成、电控这条产业链的竞争格局。

注:华为进入工控领域的可能性非常小,第一是以华为的超级体量,oem和流程自动化业务对业绩增益有限;第二是plc、dsp、mcu业务与电脑芯片、平板芯片、手机芯片相关业务从未有过存在一个公司内的历史,原因可能是芯片相关业务基本2c,竞争的关键是工业设计优美、功能的丰富,需要app公司一起做生态,工业控制器算力达不到那个级别,也不需要,下游市场应用场景没有那么多,这行业真正竞争力是下游流程、工艺的嵌入,这行的特点是做的越多、做的越好,规模优势说明了一切。

老东家华为的挑战,焦点在新能源电控、动力总成,最多再加上汽车电子。

新能源汽车产业链,成本上电池(40%)、动力总成(11%)、汽车电子(10%),资本市场对动力电池关注较多,宁德时代红透天际,对比宁德万亿市值,动力总成和汽车电子可以对应2000-3000亿市值,毕竟相对于成本占比极高的电池,降价意愿太强,动力总成、汽车电子高可靠性相对低的成本占比比电池更容易出现头部效应。

对于新能源车动力总成这条产业链,上游是电机电控零部件供应商,包括IGBT模块、铜(漆包线)和钢材(硅钢板、冷轧钢板),代表企业有斯达半导、旭升股份、横店东磁等;中游大致有三类:整车厂、传统零部件厂、第三方,具备自产能力整车企业,代表企业有特斯拉、比亚迪(弗迪动力)、上汽(华域电动)、蔚来(蔚然动力)等;传统的汽车零件厂商,代表企业博世在国内成立的联合电子;第三方有从电机电控切入谋求业务转型的第三方,如汇川技术、英腾威、麦格米特、方正电机、大洋电机;有专门成立的电动车电驱动供应商,比如上海电驱动、英博尔、精进电机等;下游新能源整车厂,代表车企有新势力(理想、小鹏),传统自主车企(长城、长安、吉利)等。

动力总成属于产业链中游,那么,整车厂、零部件厂以及第三方,谁更有竞争优势?

新能源车动力总成,和传统的动力总成不同,是指将“电机、电控、减速器”三合一的总成系统,用于驱动和控制电动车行驶。其占新能源乘用车的成本8%-11%、单车价值量在8000元-1万元左右。

新能源动力总成是技术发展而来的,以前,新能源车的电机、减速箱、电控等零部件是分体的,生产成本较高(仅电机就占成本10%)、占用空间大,调试困难(单就电磁干扰就让人头疼)。

“电机+电控+减速器”三合一动力总成系统是比亚迪第一个生产的,相比电机、电控分开组装的电动车,动力总成用一套冷却系统,体积和重量分别减少30%、25%,功率密度提升20%,降低成本33%,效果明显。

2021年,华为推出“七合一”电驱动系统,集成了 BCU(电池控制)、PDU(配电)、DCDC(变流)、MCU(电控)、OBC(充电)、电机、减速器七大部件,实现了机械部件和功率部件融合。

除了华为、汇川,由传统电机供应商发展来的精进电动、传统汽车控制供应商发展来的英博尔,也在新能源车动力总成细分领域拼杀。

从体量来看,汇川占有较大优势,2020年,新能源车业务收入规模,汇川技术(11.2亿元)>精进电动(4.39亿元)>英搏尔(4.21亿元)。

精进电动是2008年成立的,陆续为小鹏、广汽、比亚迪等客户提供动力总成系统。2019-2020年,吉利、小鹏要降成本,引入了其他供应商,导致精进电动其收入下滑。2020年,精进电动新能源车动力总成业务占比76.87%,技术开发与服务占比23.13%。

英搏尔是2005年成立的,开始是为场地电动车提供电机控制器及相关产品的,2013年开始,为吉利、上汽通用五菱、众泰等电动乘用车提供电控产品,英博尔主要生产A0、A00级低速电动车电机电控,受政策对低速电动车限制的影响,2019年收入有所下滑,2020年,新能源车动力放量,总成占比18.99%,电控占比56.69%、DC-DC转换器占比10.39%、车载充电机占比6.55%。

2018年-2019年,三家新能源业务均负增长,2020年中报后,汇川技术新能源车业务增速较快(主要得益于新势力理想、小鹏放量),英博尔也紧跟步伐,增长也较快。

汇川技术2018年-2019年其新能源车业务持续负增长(增速分别为-8%、-22%),一方面是商用车受补贴退坡影响较大,新能源客车、物料车业务出现较大下滑,另一方面,此期间其乘用车客户(新势力、长城、广汽等)正处于车型定点测试阶段,未形成收入。

2020年中报开始,其新能源车业务增速大幅提升,同比增速46%,得益于之前定点车型项目放量,特别是造车新势力销售放量(主要为理想)。2020年全年,汇川乘用车电控产品装机量12.5万套,其中,理想汽车放量较快(2020年7.1万台,2019年3750台)、小鹏汽车(2020年1.8万台,2019年无)、威马汽车(2020年2.5万台,2019年1.8万台)。

英搏尔2018-2019年收入下滑,一方面受行业影响,另一方面由于其主要生产低速电动车(A00/A0级车)驱动系统,2018年政策开展低速电动车清理整顿工作,禁止新增低速电动车产能,导致其销量大幅下滑。

2020年,经过整顿后,低速电动车市场低速电动车再次爆发,北汽新能源、江淮汽车、上汽通用五菱等A0、A00级轻型新能源车销量增长,拉动其电机电控产品销量增长;2020年,英博尔成为五菱宏光MINI电驱动产品供应商,为吉利枫盛换电乘用车配套的五合一动力总成产品开始量产。

根据英博尔的投资者问答,其一直在关注华为发布的多合一动力总成产品,并且也有类似产品布局,例如2019年供应江淮IEV6青春版的“六合一”动力总成产品。

英博尔对多合一动力总成充满信心,在投资者问答中,其表示:包含电源系统的多合一动力总成是未来的发展趋势,要求企业不但拥有成熟的动力总成产品,还要有成熟的电源总成产品,并且集成能力要求进一步提高,目前国内兼具动力总成和电源总成产品生产的企业相对不多。公司MCU(电机控制器)、电机、OBC(车载充电机)、DC/DC、高压配电盒等动力系统核心模块产品都是自主研发并批产。目前公司产品线较为齐全,可以实现多种产品系列的组合配套供应。

精进电动2019年-2020年收入增速连续下滑,主要是对对吉利集团、小鹏汽车、广汽集团的配套量下降。2019年、2020年,精进电动的乘用车总成装机量分别下滑4.86%、36.78%,整车厂出于控成本考虑,引入竞争性供应商,精进电动业绩受到了影响。

2019年-2020年间,吉利集团帝豪EV500车型引入竞争性供应商方正电机;小鹏汽车G3车型在2020年引入了合普动力(驱动电机)、上海电驱动(驱动电机)、德尔福(控制器)作为竞争性供应商。

动力总成业务谈利润为时尚早,大致测算一下,汇川配套21.8万套达到盈亏平衡点,考虑到2021年新能源汽车销售超过350万辆,盈亏平衡点远非业绩目标。

新能源赛道是敞口赛道,人工智能、大数据、能源管理,甚至移动互联网都将汇集过来,到底会产生什么样的应用场景,碰撞出什么样的商业模式?历史已经证明,人类消费趋势上,一定会有新的需求产生,大的趋势一定会产生伟大的企业,汇川技术在传统电控、电驱、运动控制业务稳固基础上,积极进取新能源,要给予掌声。

这种大构想、大突破、大集团作战,当今世界没有谁可以pk华为,能正面硬杠m国的公司,除了跪服还能干啥!

2021年是华为高调宣布赋能汽车产业的第一年,在2021年上海车展之前一波自动驾驶技术展示成功成为当届上海车展的当红明星,然而,在过去的一年,也是华为多次对外明确宣示不造车的一年。

日前,华为公布了2021年财报,这份财报成为管窥华为在汽车领域投入与布局的绝佳视角。

华为财报中说,智能汽车部件业务是华为的长期战略机会点,当前智能汽车解决方案业务已是华为确立的五大业务之一,与 ICT基础设施业务、云计算业务、数字能源业务、终端业务并列;财报揭示华为2021年智能汽车解决方案的投资达到10亿美元,研发团队达到5,000人的规模。

从单纯研发投入上,10亿美元低于长城汽车90.7亿元和比亚迪的106.27亿元,与蔚来汽车2021年的研发投入68.78亿元相当,高于理想汽车和小鹏汽车的34.9亿元和53.05亿元。

但5000人的研发团队,超过任何一家自主品牌研发人员的规模,华为在智能汽车领域布下重兵。

在组织架构上,负责智能汽车业务的部门是华为车BU业务,但华为在智能汽车领域的技术与商业模式布局不止于车BU。

华为拥有86 个基础技术实验室,聚焦于基础理论突破,前沿技术应用,像华为在光应用、数字能源、储能、华为云等相关业务都有针对汽车和出行领域的解决方案。

在光应用领域,华为推出了智能车载光解决方案,华为增强现实抬头显示方 案 (AR-HUD) 可在距人眼约 7.5 米处呈现等效 70寸的大幅画面,并具备 AR 导航、环境告警、POI等智能信息提示等功能。

在车路协同领域,华为携手山东高速集团,突破雷视融合、车道级精准定位、行车路径还原等关键技术,建成了全国里程最长的开放式车路协同实验路段。

华为数字能源通过创新融合数字技术、电力电子技术、储能技术与热技术,实现了比特管理瓦特。同时,华为旗下的投资平台哈勃投资积极布局智能电动汽车产业链。

同属余承东管理的消费者业务原有的线下门店零售渠道网络,为华为的汽车业务进入直销模式实现了无缝接轨,到2021年底, 华为在全球已建立了超过56,000家门店和专柜,其中包含5,500多家体验店。

以上这些共同构成了华为在智能电动汽车领域的技术布局和业务模式搭建。

华为汽车领域可以直接带来现金流的业务主要来自车BU,在智能汽车解决方案方面,华为在2021上海车展期间发布了 HarmonyOS智能座舱、4D成像雷达、MDC810、“华为八爪鱼”自动驾驶开放平台和智能热管理系统五大创新解决方案。

据财报显示,智能驾驶操作系统AOS、智能车控操作系统VOS、智能驾驶计算平台MDC、智能驾驶解决方案ADS、融合传感及智能电动等产品都通过了功能安全ASIL D级认证;在高精地图领域,华为获得了中国地图测绘甲级资质。

华为推广智能汽车解决方案的方式采用:平台+生态战略,华为表示已联合了300多家汽车产业链上下游伙伴,构建智能汽车产业生态汽车的生产制造已走向了交叉跨界的生态模式。注:平台,主要是华为开放智能汽车数字平台iDVP、智能驾驶计算平台MDC和HarmonyOS智能座舱三大平台。

此外华为财报显示,HUAWEI HiCar与30多家主流车企品牌建立深度合作,多个车企已实现全量平台化集成。

2021年HUAWEI HiCar支持车型超过100个,在30多个行业平台完成集成,累计支持车辆数超过1,000 万台。

此外, 华为也和业界厂商一起通过HMS for Ca为用户提供车载服务,将云服务预置到车机中。

目前HMS for Car已与沃尔沃等车企合作并正式上线了相关业务,并将与更多车企逐步展开合作。

从以上可见,华为可谓正在倾集团之力从生产制造到销售终端,从硬件到软件生态全方位布局智能电动汽车领域。

华为与主机厂合作的三个案例两种模式,我们梳理一下华为与整车厂深度合作的案例。

目前,与华为深度合作的主机厂按优先级排列应该是:赛力斯、长安汽车阿维塔和北汽极狐,另与广汽的合作模式尚未公布。华为宣称不直接下场造车,与这三家车企的合作方式一是HI(Huawei Inside)模式,一为智选模式。智选模式的代表当然是赛力斯,而北汽极狐和阿维塔则是HI(Huawei Inside)模式。

HI模式即采用华为的全栈智能汽车解决方案,而智选模式则更进一步,可直接进入华为线上、线下渠道进行销售。但根据已经透露出来的信息,北汽极狐和阿维塔HI版也会进入华为智选渠道。

而以上无论哪种模式,车辆的底层接口都对华为进行了高度开放,比如自动驾驶需要线控和感知系统的开放,比如智能座舱需要把空调、车窗、车辆数据对华为开放,才能实现语音操控。

这两种模式哪种在市场上更为成功,现在尚无可供借鉴的数据参考。

首先是AITO问界M5(智选)刚刚在3月份实现首批交付,目前并无准备的销量数据,而北汽极狐阿尔法S全新HI版(Huawei Inside)、长安阿维塔11(Huawei Inside)也并没有明确的交付时间表,汽极狐阿尔法S全新HI版交付时间多次跳票。

2021年上半年,北汽蓝谷称HI版将于2021年四季度交付;但在去年8月份,公司改口径称将于年底小批量交付;但在到了10月份后,再度表示11月底在广州车展交付,至今尚无明确的交车时间表。

不过,北汽极狐阿尔法S普通版的销量可用惨淡来形容,极狐品牌2021年的总销量为6006台,极狐αT销量为3190,北汽极狐阿尔法S为2816台。

当年中国销量第一的北汽新能源今天已进不了中国电动汽车销量前十名。

下面说华为与赛力斯合作的智选模式,华为与赛力斯合作一共推出了两款车型,第一款是赛力斯SF5,在2021年上海车展期间推出,其销量在华为的财报中并没有给出数据,但小康股份的财报显示在2021年共售出了8169台,当前这款车已经停产。

引发外界广泛热议的是双方合作的第二款车,即问界M5,这款车不仅采用华为的全栈智能汽车解决方案,同时在研发设计、品牌定位、生产制造和销售策略上都由华为高度主导,以致于在问界M5发布后,赛力斯被外界称为代工厂,引发华为实质上已进入造车领域的争论。

但小康股份给予否认,在3月18日,小康股份公开发布的一份投资者关系活动记录中说:“首先要理清一点,我们肯定不是代工厂,车的销售收入是小康股份的。华为在主流商圈核心地段的门店,通过合作,我们的产品进入他们的渠道销售,会大大减少我们前期的销售费用的投入,每卖出一辆车,他们提取相应的销售服务费用。”

同时小康股份也表示正在自建销售渠道,今年计划百城千店,而截止今年2月底M5门店已超过400家,同时计划在全面汽车商圈建设超过1000家用户中心。

这可以让我们完整地理解华为赛力斯模式:双方在研发设计、生产制造、品牌建设、销售渠道层面深度合作,但华为在终端的收入主要来自销售服务费用。

另外,华为在智能汽车领域还有两个新闻值得关注,一是华为在苏州阳澄湖半岛旅游度假区建成了业界顶级智能网联测试场,其二是大众收购华为智能驾驶部门传闻。

这两件事都没有在华为财报中提及。

华为苏州智能网联汽车测试场包括系统测试实验室区、智能驾驶测试区和动态性能测试区三大板块。该测试场建设了包括14个系统实验室、13个测试区、103个道路静态元素、直径300m的动态操控广场等基础设施,可容纳200多名测试人员办公作业。

而13个智能驾驶测试区分为城区、高速、环路、隧道、雨雾等,覆盖智能驾驶和智能网联的典型及特殊使用场景,华为也同时建设了动态操控广场可满足整车动态性能测试需求。

而大众集团意图以十亿欧元收购华为的一个自动驾驶部门的传闻,在回传到国内发酵后又衍生了多个版本。但在智能驾驶数据日益和国家安全挂钩的背景下,双方设立合资公司的可行性也并非空穴来风。

以上,即是华为在多次宣称不造车之后,在智能电动汽车赛道的所作所为。用其财报中的一段话,概括华为2021年深度入局汽车产业的成果,华为以安全可信为宗旨,追求质量零缺陷,在研发、测试、制造、供应、流程等方面进行压强式投入,迅速构建起全流程、体系化的能力。

争论华为到底是造车还是不造车已没有意义,或者换一种表述更容易理解:华为不单独造车,但华为的生态与硬件目标是整个汽车行业。

而相比于今天传统的卖车赚钱模式,系统生态与硬件生态直接产生现金流的日子虽然尚需等待,但并非遥遥无期。

华为在汽车行业的目标与定位更像是传统汽车时代的博世和手机时代的谷歌的结合体。

恢弘!大气!高端!穷尽中国词汇,也不能完全表达对华为的崇高敬意,产业雄心可昭日月。

汇川技术在华为如此高调的战略之下,看起来没有胜算,然而,投资讲究的是发现未来的英雄,躲开今天的大明星。

在蚍蜉撼树一样的对比下,华为也有盛世危机,它的创始人已经接近八十岁高龄,这位神奇的老人,创造了一个又一个神话,然而,寄希望创始人继续精神引领并不现实,历史证明,这种英雄下面也是有一大批英雄帮衬的,创始人辉煌过去后,那些小些的英雄在功成名就怎会继续保持创业雄心,即使m国文化的苹果,也颇费周折才稳住团队,以前说大公主不会接班,这种级别的公司哪是谁想接班就能接班的呢。

7.2. 幸存者偏差

如今的汇川技术,被誉为国内工控行业的“龙头王者”,中国每四台电梯中就有一台电梯安装了汇川技术的控制器,每个人日常生活用的纸巾、戴的口罩、吃外卖的餐盒,都与汇川技术的产品密切相关。

新旧世纪之交,技术出身的朱兴明,已经有过多年的工控行业经历,在进口设备引进方面也有丰富经验。

同时接触国内国际情况,让朱兴明察觉到市场中的“暗涌”,进口设备价格过高,已有的国产设备质量性能偏低,“既有的国产品牌和进口品牌之间,必然存在一个可供开发的市场空间,或者说缝隙。”朱兴明判断。

这样的设想其实已有理论支持,20世纪90年代,日本经济学家长岛总一郎曾在诊断分析数百家企业管理后提出“市场缝隙理论”——现代市场中总会存在着市场盲点,中小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”展开。

彼时朱兴明虽尚未直接接触这些理论,但凭借着积累,他已看到了中国工控“市场缝隙”的存在。朱兴明据此提出了一个国产品牌发展的分步计划,其中一个关键细节是先凭借一个品质高、性能普通的产品,专门覆盖30-40%的“国内市场缝隙”,再进一步打下其他市场。

“我们能否把西方先进的工业生产模式与中国偏好的低成本解决方案相结合,形成一种集灵巧性与低成本为一体的模块化?”把握住了时代背景和国人偏好,汇川技术随之诞生了基于“专机”的解决方案——在通用、模块化产品的基础上,针对特定行业的特殊需求,开发集控制与驱动于一体的产品。而汇川技术借此一役,步入快速发展的上升通道。

2006年前后,朱兴明察觉到,“工业自动化的天在变。单一的变频器业务未来很难发展。”随后,朱兴明带领企业大举进军PLC(可编程逻辑控制器)及伺服系统领域,完成了从控制层到驱动层和执行层的系统布局。

汇川技术的变革从来没有停止,朱兴明透露,汇川技术正在数字化业务和软件平台上加大投入。“工控行业的发展趋势是数字化,行业的未来将是融入数字化生态当中;与此同时,未来的工控行业将是以软件为主的行业,硬件仅是载体”。

从单一变频器、到行业应用场景整线解决方案、到机器人领域、新能源乘用车再到如今的工业软件和工业互联网,汇川技术一直在战略上有所创新和变革,卡位之精准令人惊叹。

但朱兴明认为,“各种途径获得的信息足以支撑任何一个在行业中有思考的人看到方向,关键在于敢不敢做,在于遇到困难和压力的时候能不能坚持做,能不能真正顺应这个时代。”

朱兴明不但是企业发展的引路人,还是精神导师,在一次新年演讲中,朱兴明对汇川全体员工说道,“有空多来我办公室坐坐。”他表示,未来一段时间汇川文化建设的核心,是要把一批已经成为物质中产的汇川员工变成文化中产。

朱兴明的办公室中,四尊坐像引人注目,分别是孔子、王阳明、牛顿和爱因斯坦,象征着朱兴明强调的“中学为体,西学为用”。

在朱兴明的话语中,“变革”出现的频率总是非常高,变革不仅改变了企业的管理,更形成了新的架构。正如朱兴明所说:“变革让汇川人迅速振奋起来、让这架庞大的组织机器高效运转、敏捷战斗,提供了源源不断的内生动力。”

同时,朱兴明引入了第三方顾问公司,与内部团队一起,学习了优秀的流程框架、中西方方法论和标杆实践,构建了汇川技术新的流程架构。

朱兴明说:“变革管理本身就是一类产品。”变革就是修路,变革本身就是业务,不是业务的附属,所以变革的输出就是变革产品,变革的过程就是一个产品开发的过程,变革的产品开发思维(IPD)是我们新的认知。

谈到目前的管理和经营中的可改进之处,朱兴明表示,公司要持续围绕“客户更满意、运营更高效”的理念,持续打造汇川客户TVO(总体拥有价值),升级TCO(总拥有成本),通过设基线、建规则、定流程,构建敏捷的流程型组织,让汇川技术打造出变革竞争力。

在人力资源管理方面,要从传统的KPI考核方式转向OKR(Objectives and Key Results)方式,即目标与关键成果法,明确企业和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

朱兴明董事长是汇川变革的推动力,他总是充满激情,一次年会他能讲3个小时,滔滔不绝,网上他的言论到处可见,接受采访的视频也很多,他说汇川是愿意分享管理理念的公司,他做过产品经理,也做过讲师,总在不断表达,包括那些管理变革的枝枝叶叶。

汇川的问题也在这里,靠着幸运或者领袖的能力,每次都踩在了风口上,进入电梯行业踏上了房地产风口,进入伺服领域,踏入了中国工业升级十年,进入新能源,也是领袖魅力长袖善舞。

8. 估值分析8.1. 逻辑支撑

1、 工控行业集成下游工艺,干的越多,干的越好,正向反馈效应明显,拥有极强客户粘性;

2、 机器人业务、新能源业务拥有较大成长空间,工业走上了正轨;

3、 确立了数字化、智能化的正确发展方向,三大研发基地,五大生产基地,业务基本盘稳固,后劲足。

8.2. 成长逻辑

评估选项

汇川技术的特征

市场空间、确定性

市场空间大、确定性较高。

扩张成本

重资产行业、扩张成本较高

客户粘性

有较强客户粘性

周期属性

周期性较弱

竞争优势

较强

管理与治理

较强

Roe提升

有不小提升空间

扩张持续性

资本容纳能力

总结

汇川在有客户粘性的业务中,证明了自己的能力;

公司业务创造现金能力不优秀,但从定向增发高瓴资本接盘来看,资本市场融资能力可以支持业务发展;

经验丰富、正值壮年的企业领袖可以引领多年。

8.3. 全方位估值

评估项目

评估内容

基本评估

折价溢价分析

处于价值创造的阶段

中期

Dcf符合度

基本符合

确定性

中性

折价溢价结论

汇川属于经常性溢价品种

市场参照体系

当前值

2021

2020

2019

Pe

47.73

50.44

50.78

35

Pb

10.3

11.14

10

4

亲爱的朋友们:

您有好的洞见,请不吝赐教!

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